企业在进行经营活动时，随时都有可能会面临危急时刻，或破产，或产品销路不畅，或人才危机，每当这个时候，就需要管理者力挽狂澜，果断采取措施，才能把危机转化成良机。危机给管理者带来的不应该是灾难，而是千载难逢的机会，变危机为机遇，就能使企业立于不败之地。
20世纪80年代初期，美国强生公司遇到了前所未有的危机——强生公司的主打产品泰诺胶囊，被当作杀人工具，导致７人死亡。
1982年9月29日，美国伊利诺伊12岁的玛丽吃了一粒泰诺胶囊后，死在了厕所里。同天上午，也是住在伊利诺伊州27岁的亚当，在吃了一粒泰诺胶囊一小时后，心脏衰竭而突然死亡。当天晚上，亚当的弟弟和弟媳吃了同一药瓶里的泰诺胶囊，几小时后，两人全部死亡。
第二天，还是在伊利诺伊州，3个居民服了泰诺胶囊后死亡。相继两天，总共有7人因为服用强生公司的泰诺胶囊而死亡。
几天后，经过美国联邦调查人员和强生制药的员工调查发现，这些泰诺胶囊中含有高达65毫克的氰化物。一般来说，5～7微克的氰化物就可以致人死命。很显然，有人故意将致命的氰化物注入泰诺胶囊里。更糟糕的是，谁都不知道到底还有多少这样的泰诺胶囊。
泰诺胶囊的灭顶之灾也随之而来——全国各大电视台每天晚上在黄金时段纷纷报道泰诺胶囊事件；芝加哥的警察每天开着装有扩音喇叭的车在居民区内警告勿用泰诺胶囊；美国食品药物管理局也向民众发出警告，告诫民众不要再服用泰诺胶囊；市场调查明确表明，每10个过去使用过这种药的人，至少有6人说他们以后将不再用这种药了……
人们对强生公司已产生了恐惧心理。面对严峻形势，联邦调查局建议强生公司收回芝加哥地区的部分产品，因为如果全部收回，强生公司的损失实在太大。
但是，10月5日，在加州某地药店抽查时，发现有三瓶泰诺胶囊里也被掺入了氰化物，这表明有毒泰诺胶囊并不局限于一个地区。于是，强生公司总裁吉姆·伯克毅然决定收回全部产品。
10月6日，强生制药公司，向全美国大约15 000家零售商和分销商发出了电报，请求他们从货架上取下1 100万瓶泰诺胶囊。以后几天，又陆续召回了几千万瓶泰诺，并当即销毁。据统计，强生总共召回的药数是3 100万瓶，零售价值1亿美元。而后，强生公司又发出了45万封电报请各医疗单位提高警惕，并且设立了专用电话线，来解答各界的疑问和咨询。从9月30日事件发生，截止到10月上旬，泰诺胶囊全线停产，这几天内，强生的损失就高达10万美元。而且这次招回事件，使强生制药的股票收益从1981年的78美分降到1982年的51美分。
但伯克认为，这个时候他已不能再顾及这些了，人的生命比任何利润都重要。他坦诚地站到公众面前，用事实说话，用爱心讲理，用真诚温和的言词来证明“我们是无辜的”，他告诉公众，公司和他们都是受害者。
强生公司举行了一个由30多个城市参加，通过卫星转播的电视记者招待会。在会上，吉姆·伯克那浅灰色的头发，清澈的蓝眼睛，给观众留下了良好的印象。他没有推卸责任，而是以真切的关心和诚恳赢得了用户的信任。
他说，“我希望用自己的真心来换取大家的真心。”“现在我同坐在一只小筏上，随波逐流，面对同样险恶而孤立无援的境地，我们应当同舟共济，共渡难关。”
伯克的坦诚不仅保住了泰诺这个牌子，更维护了自己公司的形象，在非常时期进行了最好的宣传，使公众认识到强生公司并不是一个惟利是图的企业。
只花了很短的一段时间，泰诺胶囊又重新回到市场，重新赢得了消费者的信任。在那次招待会后，强生公司还通过报纸分发了800万张面值2.5美元的泰诺药品折扣优惠券，后又有43万客户打电话来索取优惠券。有90%的人，仍然表示支持强生公司。危机发生后的几个月内，泰诺止痛药在市场的占有率从危机发生时的7%迅速反弹到32%，到1985年1月，泰诺胶囊的销售份额，不仅已上升到事故前的水平，而还超出了50%。
泰诺事件发生后，强生公司面对危机的举动，使强生制药不但没有受到声誉上的损害，反而增强了强生制药在民众心目中的可信度，巩固了泰诺在止痛药类龙头老大的地位，而强生泰诺胶囊危机也成为危机管理的经典之作。连哈佛大学商学院的市场学教授S·格瑟也说：“这是在市场学里看到的最成功的危机处理案例。”
很多时候，危机就是良机，只要改变观念，重新评估，找准机会出手，就能把危机变成良机。管理者必须具备这种能力，否则企业最终将失败。