整个治疗从上至下，把作为全公司最高决策机构的经理委员会从9人减少到3人，并让他们保证在一周内处理好相关事宜。且赋予他们召集任何部门经理商讨事件、然后现场即时决策的权力。
而后，又把公司分解成20个自治战略经营单位，赋予每个单位独立的研发、生产权力，以及海内外市场营销的能力。远期产品的开发和拓宽新领域等工作，就由中央研究部门来负责，各单位只负责现有产品的近期研发。海外客户可以不必再通过先到当地办事处，然后到总部经营单位，最后到总部的繁复途径，而用热线电话直接向各单位下属工厂订货。
另外，各单位独立后，分部经理不单要对销售额和利润负责，还心须对负债情况、库存以及现金流量负责。每个分部经理还得为自己的单位申请银行贷款，并支付利息，这样，领导整个欧姆龙公司，就可以像领导许多个中型企业一样，办事有效率，行动高速度。
一旦被“大企业病”缠上以后，企业就会如同过于肥胖的人，一身赘肉，没有一丝活力，缺乏灵活性，干什么都慢几拍。“庞大”，其实并不能代表实力，有时甚至会成为沉重的包袱。谁都想成为会跳舞的大象，可实际上，肢体沉重，就必然会带来诸多弊病。
别把效率“管”住了
韦尔奇曾就“大企业病”做过一个形象的比喻:管理的层级就像毛衣，它们都是隔离层。当人们在外出时穿了四件毛衣的时候，就很难感觉到外面的天气是冷是热了。
大企业的高层、中层、基层管理者，形成的是一个金字塔状的结构。董事长和总裁位于金字塔顶，他们的指令通过一级一级的管理层，最终传达到执行者；基层的信息通过一层层筛选，最后到达最高决策者。就像“口耳相传”的游戏，第一个人把话传给第二个人，然后由第二个人传给第三个人，这样依次传下去，往往最后这个人得到的话，会改变很多。而且，除了第二个人外，其他人获知信息的准确度也逐次递减。
对企业来说也是如此。成员间的沟通与联络、领导下达的指令等等，会由于各种原因而“失真”，正如录音机、传真机也不能保证百分百地把原来的讯号完整地传送到目的地一样，公司中的“联络网”出现“失真”并不鲜见。员工们很可能出于自我保护的心理或者不愿承担责任，而不会完整地把上级的命令贯彻下去。对于自己的工作，也只要求比前一次稍微好一点即可。在这种情况下，领导当然不可能完全了解员工的真实情况了。
而且，企业的管理层越多，员工进行一项工作时，需请示的人也就越多。那样，就难免会出现类似“仅仅为了监督锅炉操作就分出了四个管理层级”或者“为了购买一台电脑就需要17个人签字表示同意”这样的可笑错误。
所以，要想获得最佳的经营效果，就必须将隔层拆除。组织的层级越少，联络及沟通的次数变少了，“失真”的情况也就可以避免了，效率也就会逐渐提高了。
正如韦尔奇所说:“减少管理层可以促进沟通，它把控制的权力和责任物归原主——交还给业务部门。管理层的减少有两大好处:首先，通过清除最庞大的高层机构，我们建立了一种行为榜样，用来指导全公司如何变得轻盈灵敏。其次，可以鉴别出哪些管理人员并不认同我们的价值观——如坦白、面对现实、灵巧敏捷——这么做使得那些消极抵抗者一一曝光。”
通用电气在发展壮大后，企业的机构也越来越庞大，官僚作风盛行，人浮于事。韦尔奇上任后，进行了大刀阔斧的裁撤，通用电气的管理阶层从29层削减到6层。被剔除掉的都是中级经理人——为管事而管事的人。对此，韦尔奇深有体会:“在你层层上报的时候，谷仓早就烧毁了，而你还需要上报更多的管理层……管理层越多越糟。现在，就是抛弃那些毫无意义的东西的时候。如果德里那边想要什么东西，他们会发传真给我。”就像那个“口耳相传”的游戏一样，参加的人数越少，最后的答案也就越正确。
在治理通用电气严重的官僚主义多年之后，韦尔奇依旧确信这种组织形式的好处:“当我们清除了那些过多的层级后，挡在我们之间的隔阂突然间消失了。这时，我们发现自己是如此靠近事情的真相。多一个管理层级，就多一层麻烦。”
20世纪60年代中期，德国大众汽车公司在不断的发展过程中，组织结构变得越来越累赘。这种负担使得公司变得臃肿不堪，行动迟缓，最终导致公司陷入高额亏损境地，甚至走向了崩溃的边缘。直到经营管理专家斯米克尔执掌公司帅印，这一危局才得以扭转。
斯米克尔上任后采取的第一项措施，就是精简公司各级领导班子和人员，“消除那些因循守旧、争权夺利、不干实事、提不出建议的领导和人员”。公司臃肿的领导层得到了削减，公司职员也从11.2万人减少到9.3万人。中间环节的减少以及复杂化的破除，使得政令畅通，工作效率大幅度提高，有力地支持了其他改革措施的顺利实施。斯米克尔还力图改变人们的思维观念，提倡简单、单纯的行事风格，蔑视官僚作风，为公司塑造了一种以简单为中心的文化氛围。改变取得了重大成功，1975年年底公司扭亏为盈，1976年赢利就跃升到10亿马克。
企业，若不想因为肢体庞大而影响效率，那么最有效的办法就是摈弃多余的管理，使组织扁平化。当企业规模扩大时，最有效的办法是增加管理幅度，减少管理层级，而不是一味增加管理层效。当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就会被压成扁平状。组织的扁平化最直接的效果，就是能有效地控制成本和提高管理效率，此外，还使沟通的速度明显加快。