蔡万霖说：“我做大富翁没什么了不起，让每个跟我做事的人成为小富翁，这才是我的骄傲。”希望员工致富，使员工真切感受到工作给他带来的高回报，从而更爱、更珍惜自己的工作——这就是蔡万霖的激励之道。
后来，霖园的“人人都是‘小富翁’”的口号，又紧随时代推进而被增加了新的内容。经济富翁、知识富翁、精神富翁三者合一，成为了霖园团队追求的新目标。
(2)不断完善机制与制度
如果说，精选团队共同目标是建立高效团队的核心，那么建立合理的授权、激励的约束、考核制度就是实现团队共同目标的保证。
合理的机制建设主要包括：团队纪律，上级对下级的合理授权，团队的激励与约束，建立公平考核制度，健全升迁制度。
希尔顿，现在已经成为世界旅馆业的最高荣誉，可谁又能想到，唐拉德·希尔顿在1919年创立希尔顿有限公司时，却只有仅仅5 000美元。希尔顿的发展壮大，离不开他们在经营旅馆公司过程中，始终坚持培育的“团队精神”，以及一套有效的制度和机制。
希尔顿培育员工的“团队精神”，是通过奖励和提高他们的荣誉感来实现的。希尔顿经常告诫员工，旅馆的好名声全靠他们去创造并维持，所以他们必须像经营自己的旅馆一样去工作。希尔顿还鼓励所有雇员投资希尔顿旅馆业，从而使员工更加关心旅馆的经营和信誉及旅馆形象，成为希尔顿旅馆的真正主人。正是这种有效的团队激励机制，使希尔顿成为旅馆业的象征。
(3)加强沟通和协作
团队成员之间，难免会产生矛盾和冲突。所以，就必须加强团队的密切团结和高效沟通，促进成员间相互了解、相互帮助和相互交流，使各成员发挥最大的作用，以实现团队的整体目标。另外，沟通和协作还可以实现团队成员间智力资源共享，促进知识创新。
英特尔在1968年成立时，还是一个名副其实的小公司，但30年后，其品牌就名扬天下。这很大程度上得益于其团结的、高效沟通的团队精神。
当初由摩尔、格罗夫、诺宜斯共同创办的英特尔公司，一直保持着优良的沟通和协作传统。可以说，英特尔是硅谷半导体厂家中，最早、最持久注重沟通协作，开展团队建设的公司，这使得它能在潮起潮落的全球计算机市场中始终走在前沿。
英特尔的工程师队伍中华裔占相当大的比例。为留住这些人才，英特尔从1982年2月开始，年年举办“英特尔公司中国新年庆祝会”，公司总裁格罗夫等高级领导层也会参与，气氛非常融洽。另外，英特尔还成立了“多重文化整合会”，定期举办各类活动，对象从华人扩大至犹太人、日本人，促进公司不同文化背景的员工相互了解、相互沟通、相互尊重。
英特尔还有非常独特的“会议哲学”。英特尔有一句名言：“决策总在讲座之后。”他们把会议分为“激荡型会议”与“程序型会议”两种，前者的主要目的是集思广益，凭借大家的脑力激荡得到最佳决策方案。这种“激荡型会议”就是英特尔后来的“建设性对立”管理，即鼓励员工与领导、员工与员工、领导与领导之间做到直言不讳，广纳众议。
(4)以人为本、善用人才
人，是企业生存之本，只有拥有一批高素质的人才，企业才会有成功的保障。但是，只拥有人才还不够，还要善于培养和运用人才。要使人才的潜能得到充分发挥，就必须为人才的发展和成长提供广阔空间。世界软件行业的“巨无霸”——美国微软公司在重视和培养人才方面有它的独到之处。
微软能成为一个拥有2万名雇员、年销售额131亿美元的全球最大软件公司，其秘诀只有一个，即：善于培养人才，善于利用人才。
比尔·盖茨认为：“越是拥有大量聪明人的公司，越容易退化成一个由傲慢的、极端独立的个人和小组组成的混乱集体”。所以，他提倡团队应成为一个互相学习、交流的组织，相互协作是一切的基础，一个注重协作的团队才能是有活力、有效率的团队。
微软为培育人才、激发人才潜能定出了具体措施：微软创建了团队应遵守的三大理念。另外，微软还大力提倡在非正式场合上的技术交流，如相同职能部门的经理层人员把每日的午餐会作为交流的场所，程序经理们就是在自助餐制的午餐中定期会晤。这种被称为“蓝色托盘活动”的方式备受公司总部的赞赏，总部派人录像后在全公司内加以推广。