李海龙
前些日子，好友黄国辉告诉我，他们写了一本名叫《都是韦尔奇惹的祸》的书，希望我发表一下对这部书的看法。
实话实说，无论是通用电气，还是韦尔奇，我都没有评价资格。因为通用电气是一家伟大的公司，而韦尔奇则是个了不起的职业经理人。
但心中一直憋了一句话，直如骨鲠在喉，不吐不快。什么话呢？——韦尔奇的祸惹得实在不小！
无可非议，韦尔奇是位举世瞩目的企业英雄。这位出身铁路工人家庭的孩子于1981年登上了通用电气公司董事长兼CEO的宝座后，领导这家全球500强公司实现了20年持续不断的增长，使通用电气的市值增加了30多倍，达到了5 000亿美元，使公司成为世界排名第二位的超级巨无霸。
而且这位号称“世界第一CEO”的老头还拥有 “中子弹杰克”、“数一数二杰克”、“服务杰克”、“全球化杰克”、“6个西格玛杰克”和“电子商务杰克”等显赫的封号，一时间，韦尔奇仿佛成了无所不能的全能型高手，成为全球众多企业家们崇拜的偶像。尤其是在产业经济迅猛发展的中国，在骨子里充满了英雄崇拜情结的中国企业家的心目中，韦尔奇的一言一行，仿佛都是企业经营真理的浓缩，甚至有些企业的老板觉得，只要他老人家肯说出一两点经营方法，就可以使自己的企业发展速度如有神助，立马乘上“直升机”。
看到通用电气的多元化竟然在十几个行业都能游刃有余、胜似闲庭散步，于是大家都一窝蜂地开搞多元化。心想，人家老杰克能够同时干十几个行业，我们适当地“多元化”几个行业还是没问题的吧！如果不行就学习一下通用电气的招数嘛！照葫芦画瓢谁不会？
这就是韦尔奇惹的第一桩祸。他使得众多中国企业老板心浮气躁，眼高手低、只想做大，认为只要大了，占有尽可能多的资源，就能加快实现做强的所谓“宏伟战略规划”。
但是我们想过没有，一个企业做大是需要时间积累的，通用电气之所以能够搞多元化，是因为他有100多年的资源积累，没有这个底子，就算韦尔奇是天神转世也是“瞎子点灯白费蜡”。
因此，我觉得中国企业应该一步一个脚印，先专心把一个产业做成“小强”，循序渐进地为企业积累做大的资源，然后再徐图把企业做大的目标，这才是正途。如果一意孤行的话，可能还没做大，自己就先消失了。
杰克韦尔奇还有一个外号叫“数一数二杰克”，意思是韦尔奇一向认为，一个企业如果在自己的行业里不做到第一或第二的话，那么就最好不做。
这就是韦尔奇惹的第二桩祸。从那以后，我们的耳朵里就时常听到很多中国的老总们雄心勃勃地谈论自己的企业“要么不做，要么做前三名”的豪言壮语。
正如王冉先生调侃的那样——这好比夜深人静的时候一个人走在没有路灯的小胡同里大喊两句“谁敢惹我”，主要是为自己壮胆。壮胆无妨，只是从来没有听到比尔•盖茨想进入传媒或者房地产或者零售并以“我们微软要么不做，要么就做最好”来为自己击掌助威。其实微软在软件业已经是最好的了，这就足够了。
于是我们遗憾地看到一些在自己的行业中刚刚站稳了脚跟的企业受其影响已经在大喊“我们要做行业第二”，结果在好大喜功的昏热中碰得头破血流。
韦尔奇倡导的无边界管理，或者说管理越简单越好的原则，就是韦尔奇惹下的第三桩祸。我们发现，身边一些老板的口头语都变了：不要把事情想得那么复杂嘛，你只考核结果就行了，过程让他们去搞定嘛！于是先是感觉自己轻松了，解脱了，可以登山钓鱼了，而后才发现出大问题了，结果欲哭无泪把肠子都悔青了。
其实这种管理模式只适合像通用电气这样发展到相当大的规模，而且已经出现了机构臃肿、信息传递缓慢、官僚主义盛行等“大公司病”的企业。
但你本身还是一个中小企业，没有达到一定的规模和水平，规范化管理的工作还从来没有做过，已经很灵活、随意了，还要说管理越简单越好，基本的规章制度也不建立，其结果往往是适得其反。
看来杰克•韦尔奇惹的“祸”实在不小，好心给本身就稚嫩的中国企业和一些还稍显缺乏理智的企业家们灌输的先进“管理生产力”，却被众多中国企业家们进行了不切实际的运用。
侥幸用对了一点儿的暗挑大指，出错的却占了绝大多数，在面对烂摊子时的尴尬之余大概只有暗自埋怨老杰克：“你这都是些什么呀！”但是嘴上兴许还是不承认的。
我一直非常担心老杰克费力讨不了好，看到国辉的这本《都是韦尔奇惹的祸》后，这种感觉竟然愈发强烈了。
理由实在很多，几句话也说不完，建议您不如买本书看看！