关于竞争战略，最后还有重要的二个课题：你如何防备对手的参与呢？还有就是当你与竞争对手作战消耗过多时，如何迅速地撤兵呢？一般企业在建立战略时，往往不会论及这两个课题，可是在事业生命周期趋于短期化的今天，它的重要性变得地越来越大了。
如果是大的企业，凭着资本和技术就可以建筑起参与的壁垒；可是就普通公司而言，它们在大多数行业中都很难做到不让别人参与。商品越来越同化，像是从一个模子刻出来的。如果追踪寻源的话，有时会发现大家都是从同一家公司进的货。说到差异化，无非是指广告宣传的创意、店面设计、商标、招牌、商品陈列等等的不同罢了。而这些东西都可以在短时间内被轻松地仿制出来。
还有，现在信息交流的速度非常之快，想把企业的成功要素长时间地隐瞒下去是很困难的。在互联网的世界中，如果有人想盗用你主页的设计，一秒钟之内就能得到，把颜色变一下，就能以同样的方法进行销售。
现实的问题是行业如果发展，对手的参与就不可避免。在同一商圈内散发内容完全相同的广告传单，用不着进行复杂的计算你也能算出反馈率会减少一半。实际上，在成长期中随着对手的相继参与，广告的反馈率有时会下降三分之一甚至四分之一。于是，原有的事业模式维持不下去，事业的生存到了生死关头。
在这种状况下，到底怎样才能建起参与的壁垒成了大问题。
所以在被对手挤进来之前，有必要加高参与的壁垒。在对手参与进来后，一定要采取措施尽量不要减弱自己公司的竞争优越性。
典型的参与壁垒构筑法是以下几种。
不让对方知道你采用的是什么样的战略。比如做广告时，只登一些小幅广告通知大家领取小册子，至于到底要做什么，不成为顾客就无从知晓。
表现出一付没有赚到钱的样子。如果对手问你：“最近，你们广告打得很厉害呀！反应怎么样？”你唉声叹气地说：“真惨呀。非常失败。”
行业领头企业的广告被人模仿了，以攻为守打出了关于“为什么我们会被模仿？”的广告。
确保商品命名方面的竞争力，申请创意专利、商标专利、特许专利。
为了保护著作权，在广告传单、广告文字中添加具有产权保护效力的字样。
将后出的产品和公司已出产品设计成一个系列，别的公司就很难模仿。
让顾客有种必须使用公司的指定产品和耗材的印象。比如要销售复印机的话，复印机本身可以不赚钱，而可以通过销售耗材来赚钱。可以将耗材的规格改为仅供专用商品使用，或是让顾客产生类似的感觉。
不要中断和顾客的联络，要加强感情上的联系。
为了不让对手参与到低价位区域，同一个公司内可以拥有两块招牌，高价位和低价位双管齐下，把两种顾客都吸引过来。
以上各例都可以作为参考。
预先设计好参与壁垒固然重要，可实际上，即使这样做，对手的参与也不会停止，所以参与之后的对策也很重要。
我的意见是，在已有战略构筑力的基础上，最重要的是和顾客结成牢不可破的同盟。这样的话，即使对手参与进来自己也不会受到影响，反而还会以此为契机，增加公司的忠实拥护者。
以前，曾有两家不动产公司同时销售“先卖后建”的房屋（先将土地卖给顾客，再替他们在上面建筑房屋），在相距不到100米的同一商圈内以同样的办法展开销售攻势。
双方都是以关注缺陷住宅的方法展开攻势。A社率先采用了这个方法，这抢先的一步为它吸引了众多的顾客。虽然B社并没有刻意抄袭，可是在顾客看来，他们在抄袭A社。
接下来发生了什么？顾客便跑到B社去询问：“贵社和A社有关系吗？”然后向A社报告消息说：“B社在抄袭你们呢。”从“告密”心理来看，他们到B社收集消息并对此表示谴责后，对A社更加深信不疑了。也就是说，被同等水平的公司抄袭之后，可以确实促进老客户的忠诚化进程。
另一方面，那些抄袭的公司每天都要被人指责“你们是不是在抄袭”，无法有尊严地进行工作。结果就算抄袭了别人，也会因为战略的其他要素得不到整合而导致利润下降，总有一天会从商场上黯然退出。也有一种可能，假如这个公司有足够智慧，他就可以将“完全不同于A社”作为切入点，重出江湖。而且，对于那些头脑冷静的公司来说，通过这次经历，可以认识到自己公司擅长什么、哪方面比较有优势，也就是说重新审视了战略。
在互相承认对方长处的前提下，同行不再是冤家，从而能形成一种良好的竞争关系。实际中不乏这样的例子，比如有这样两家日式糕点店，其中一家最擅长制作带馅的糕点。他选用的是非常讲究的材料，花费了许多心血。这是他的招牌产品，顾客们都是为此而来的。而另一家擅长别的手艺，在带馅糕点上面并没有下太多的功夫。在这种情况下，如果在同行的店铺里进行广告促销的话，反响一定会很好。事实上，与其企图自己一统天下，不如身处同一行业，承认、并利用彼此所拥有的长处，这样才是最有效率的。