最后必须要探讨的事情往往被大多数公司所遗忘，但它的确是最重要的一项——撤退战略。在开始创建事业的时候，因为心情太激动了，思考任何问题往往是以事业持续到永远为前提。
可是事业永远地持续下去是个不折不扣的幻想。据美国麦金利咨询公司调查显示，20世纪20年代至30年代全球500强企业的平均寿命是65年，可到了1960年变成了25至35年，而到了1990年寿命缩短至15年，估计到了2010年企业的平均寿命为10年＊2，那么没有做好撤退的准备就开始事业本身就是一件非常冒险的事情。
顺利地撤退对于确保事业整体的利润是非常重要的，可是人们却不经常提起它。大概因为成功经历讲讲也无妨，可失败的经历谁也不想重提吧。
我自己就有清算企业的经验，真的非常痛苦。以往经核算证实营利的事业，经过总清算后反而欠下了大笔的赤字。账簿上的登记的资本根本值不了几个钱。比如办公家具和办公用具被算做资产，可是到了清算企业的时候，想卖都卖不出去。也就是说这已经不再是资产了，只是笨重的垃圾，反而要为它付垃圾清理费。
在关闭公司的时候费用更是昂贵。账目没有结清之前，无法进行清算。在此期间还必须付给员工工资，和税务官、律师交涉时，也必须付给他们丰厚的酬劳。再加上清算并不是一项前途光明的工作，所以谁都没有心情去做这种事。因为没有了动力，比做平时的工作要累上好几倍。在这种情况下，你最好清醒认识到损失可能会被无限制的扩大。
所以，在这个无法对企业的长久性抱有期待的昙花一现的时代，从一开始就要研究中止事业时所要冒的风险，在此基础上，要让自己轻装上阵。具体来说，要尽可能做到零库存；要坚持预先付款、现金回收的原则，不要有拖欠的货款。不要雇用正式的员工，尽可能地使用临时兼职人员。有必要严格坚守不签长期租约、不借钱的原则。
客户可能会希望你能有库存，也可能提出延长付款期等等的各种要求。可是如果答应了客户的要求，就有可能让自己的事业背负极大的风险。也有的经营者抱着没有风险就没有利益的想法，认为有增加库存的必要。可是如果所得利润不足以维持库存的话，事业的方程式就会崩溃，就会成为企业的软肋。
迄今为止，大家都认为坚持是美德。而且在中途中止事业时都会对顾客心怀歉意。可是，即使是山一证券这样的大公司倒闭后，也没有多少顾客会因此而烦恼。你面对的现实是：当你关闭公司时谁也不会因此而陷入麻烦的。
其实，说到有风险，与其说中途中止事业要冒很大风险，倒不如说，不预测中止时间、不采取相应对策才是最危险的。如果撤退的壁垒已经被升高了，那就想退也退不了了。其后果就是无法顺利地实现事业的更新换代，那么不仅仅是事业的寿命，连公司的寿命都会走到终点。
正因为有了对手，你的公司才会发展
本章就四个方面谈了如何不战而胜、快乐赚钱的竞争战略。简要总结其要点就是：
寻找休眠中的羊群。
突出自己高于对手的优点，并将它简洁地表达出来。
突出价格的明朗性、合理性。
抬高参与壁垒，降低撤退壁垒。
从本质上来说，构筑优秀战略的方法就是分析内部条件，发现公司的强项，并将其发扬光大。然后分析外部条件，最大限度地制造有利于自己的状况。更简单一点说，战略就是让自己的强项更强，还要跟得上事业环境变化的潮流。事业环境瞬息万变，想要阻止变化的潮流是不可能的。而这种变化的原动力就来自竞争对手的存在。
古典主义战略论以打倒所有对手为最终目的，并将此方法传授给大家。可是稍稍思考一下就会明白，让对手消失的办法是不现实的。就像美国的资本家们视理想不同的国家为邪恶帝国，必灭之而后快。可是过不了几年，一定会有新的目标浮出水面。对手企业也是这样，不管你的手段有多高明，他们一定还会以别的面孔出现。
既然遏制变化潮流是不可能的，那么理想的状态不是将对手打倒，达到消灭一切对手的境界。而是像前面说的日式糕点店那样，和对手合作，让对手的加入向着有利于自己的方向发展。像这种一边竞争，一边互相琢磨彼此长处才称得上最佳的对手关系。如果说适应变化是进化的前提，那么对手是为你而存在的。
*1 Martin Chenard, Course on…Advanced Direct Marketingより許可を得て転用。Copying O2002 by Advanced Marketing Strategies, Inc. & Martin Chenard, Blowing Rock, North Carolina, U.S.A. e-mail:abscorpl@bellsouth.net
*2 Richard Foster & Sarah Kaplan, Creative Destruction: Why Companies That Are Built to Last Undeperform the Market--And How to Successfully Transform Them (Doubleday/Currency), PP.13