击虚
那么，你作为一个战略制定者如何才能成功呢？你如何来掌握这条原则呢？
水之性避高而趋下，决土赴深谷，固湍浚而莫之御也。兵之形像水，乘敌之不备，掩敌之不意，避实而击虚，亦莫之制也。（IV.20 张预）
千万不要错误地认为应用这条原则是不公平的或者不光明正大的。你不需要通过正面进攻竞争对手来证明你自己。想想看，即使是狮子都不会去追羊群中跑得最快的羚羊，而是去吃那些跑得最慢的羚羊。更何况你的公司呢？
在商业上，作为一个战略家，你可以有几种途径来效仿这种方法，并创造出一种以自己的优势来对抗竞争对手弱势的态势。
一种途径就是攻击竞争对手价值链上最弱的部分。如果他们在制造环节非常强，而在分销方面比较薄弱的话，那么就去攻击这一点。增强你的分销渠道来吸引他们的顾客，还有更好的办法就是劝诱他们的分销商靠拢在你的麾下。没有这些分销商，他们制造方面的威力再大，也是毫无价值的。日本公司就是运用向竞争对手价值链的薄弱环节进攻取得胜利的，他们利用自己制造质量方面的优势来击败美国的竞争对手，后者的价值链中的弱处就是制造质量。
如果你所处的市场由几家大公司和许多小公司组成，而你的公司是市场上的主要角色，有一种方法可以取得成功。那就是，不要试图通过攻击其他几家大公司来从他们手中夺取市场份额，相反，应该一次一个地攻击较弱的对手，这样，你可以通过获得新的顾客和获得更大的市场份额来包围主要的对手，但又不与这些大公司发生直接冲突。
这就是沃尔玛对付西尔斯（Sears）、凯马特和其他一些大零售商的方法。沃尔玛的成功是多种因素综合的结果，其中许多因素是运营层面上的。然而，沃尔玛成功的一个重要的战略因素在于他们选择了象妈妈和宝宝（Mom&Pop）这样处于小镇上的小店作为竞争对手，而不是与市场上大的零售商进行正面较量。他们凭借其巨量的采购和简洁的分销方法来降低成本，出其不意地打败了那些小镇上的小店。沃尔玛侵吞了大量的市场份额，并包围了其主要竞争者。
用自己的优势攻击竞争对手的弱势，还可以采用其他方法。
行千里而不劳者，行于无人之地也。
出空击虚，避其所守，出其不意。（VI.6 孙子和曹操）
你的公司也可以通过创造新的产品，攻击市场空隙或者是进入新的地方市场来“出空击虚，避其所守。”
就像这些例子中表明的那样，作为“第一个行动者”为了获得竞争优势而发动先发制人的攻击，就会取得优势。
有意思的是，在亚洲的围棋游戏中，先手的优势是公认的并被计算在内的。下围棋时既可以让水平差一些的人执先手，也可以为执后手的人贴一定数量的子作为补偿。
就像前面提到的，你的公司可以在价值链的许多地方发动先发制人的攻击：通过独特的市场细分获得新的顾客（如CNN，MTV和ESPN）、占领主要的零售区位、引入拥有独占权的生产过程、为你的产品增加具有经济附加值的服务、或者保有独占的原材料和零部件的供应。图2.2列出了一个更为完整的清单，它介绍了价值链上那些具有先发制人机会的环节。
苹果电脑公司成功地发起了一场先发制人的行动，在其他个人电脑销售商行动之前，他们迅速进入了小学、中学和大学教室。在这个过程中，他们创造了一个非常忠诚的顾客基础。
惠普公司保持在打印机市场竞争中领先地位的理念是，实施先发制人的行动，使自己的已有产品过时。提供具有新性能的改进产品来取代仍然成功的产品，使得惠普公司即使在技术转型时期也能保持技术领先。