通用电气公司总裁兼CEO杰克•韦尔奇的用人智慧
杰克•韦尔奇于1981年成为通用公司历史上最年轻的董事长兼首席执行官，在随后的20年中，公司的效益节节攀升，曾连续3年在美国《财富》杂志“全美最受推崇公司”的评选中名列榜首。韦尔奇本人也多次被评为全球“最佳首席执行官”，并赢得“全球第一CEO”的美誉。
杰克•韦尔奇的成功很大一部分在于他充满智慧的用人之道。他所创立的人力资源管理体系，使得GE成为藏龙卧虎、人才荟萃之地。他自己曾经说过，他一生中最伟大的成就莫过于培育人才。
初到通用，他就明确提出：要褒奖德才兼备的人才，要培养精英人才，为全球最优秀的人才创造机会，让他们不断成长并实现梦想；要珍视每个员工的贡献，珍视每个创意，尊重每一个人。杰克•韦尔奇在人才方面倾注了比任何其他事情都要多的热情。杰克•韦尔奇对他的全球高级经理说：“你们的工作就是把世界各地最优秀的人才招揽过来，让他们成为通用的一员......不管种族或性别，将最好的人才吸引到旗下才是领导者的职责所在。能识别、提拔人才是最大的智慧......。"在杰克•韦尔奇的领导下，GE的招聘经理们每天都在搜寻与发现人才，为GE这台庞大的发动机提供着强有力的人才动力。
韦尔奇曾说过，他所做的最重要的工作就是激励员工及对他们的工作表现做出正确的评估。他用了一个很形象的比喻：你要勤于给花草施肥浇水，如果它们茁壮成长，你会有一个美丽的花园；如果它们不成材，就把它们剪掉，这就是管理的所有奥秘。这也是通用电气的总体用人机制。
GE用人强调“区别化”，把最好的人挑选出来，为他们创造条件，让他们承担更大的责任，激励他们，取得更大的成功。绝对不可以采取“平均主义”、“大锅饭”。杰克•韦尔奇说：“对人来说，差别就是一切，一定要‘区分’对待。”每年GE通过对员工进行业绩评估，将员工划分为A、B、C三级。
A级：公司表现最好的前20%员工。
B级：表现较好或一般的员工，占70%。
C级：表现欠佳的人为最后的10%。
关于如何激励“A、B、C三个层面”的不同员工，GE是这样做的：
A级：充分发展20%的最优秀的员工。GE会为这部分员工制订详细的培训计划，为他们提供更为广阔的发展空间。杰克•韦尔奇认为，失去A类员工将是一笔最惨重的损失。所以对待A类员工，GE会热爱他们，拥抱他们，给他们最优厚的待遇，因为他们是GE的“超级力量”。
B级：这部分员工占到了总员工的70%，他们是公司的主体，也是GE业务成败的关键。这部分员工同样可以得到培训与提升的机会，但GE鼓励他们通过努力进入A级。
“热爱你的员工，拥抱你的员工，用钱包来奖励、用心灵来鼓励你最好的员工——工资、大量的股票期权、能令人发挥最大潜能的工作、使人心情愉悦的工作气氛等等，都是激励员工的有效措施。给员工创造机会，让他们勇敢地展示自己，谈出自己的看法，争取上司的赏识。通用会让每一个有识之士都能发挥自己最大的人生价值……。”这是韦尔奇非常有名的关于人才管理的总结。在韦尔奇看来，团队不是泛指任何一个在一起工作的集团，团队代表了一系列鼓励倾听、积极回应他人观点、对他人提供支持并尊重他人兴趣和成就的价值观念。即使在他成为通用电器最高执行官后，在每周一次的例会上，他仍会花半个小时与大家谈论上周末的高尔夫球赛。他说：“我的目的就是要在公司里面创造一种一流的家庭般的闲适氛围，因为这是创造卓越的前提。”
在GE，物质的奖励（增加工资、股票期权），职位的晋升，荣誉上的嘉奖，各种激励手段被淋漓尽致地使用着。这一切时时在激励着GE员工努力地工作，取得更大的成功。当然A类员工得到的奖励肯定要比B类高得多———这就是“区分”。
通过评估会有一部分员工被评为第三级也就是C级。
C级：这部分10%的员工表现欠佳，他们必须找出原因并迅速赶上，争取进入70%部分并继续进步。若他们在3～6个月中仍旧不能适应GE的前进步伐，在原地停滞不前，就会面临被辞退的危险。这看起来好象有些不近人情，但其实这正是GE以人为本、爱惜人才的表现。杰克•韦尔奇说：10%淘汰制，不是一种“残酷”，恰恰相反，这是对员工的“仁慈”。如果让他们在一个不能成长和进步的环境里“继续混下去”，这才是真正的“假慈悲”。等到他们的年龄一年年地变大，就业机会就会相应减少，而家庭各方面的负担却会越来越重，那时再告诉他说：你走吧，这里不适合你——那才是残酷！才是一种不负责任。所以GE愿意尽早告诉他们：“可能你不符合GE的文化与价值观，到其他公司或许会有更好的发展。”
“能者进而由之，不能者退而休之”，放心使用有能力的人，而辞退能力低的人，这应该是用人的基本原则。在这一点上，GE做得恰到好处!
GE认为，要想使事业蒸蒸日上，要想使每一个人都能发挥自身最优秀的一面，必须为所有员工创造公平的竞争环境，为每一名员工提供均等的发展机会，必须遵守游戏规则，任何人都不能例外。
现任通用CEO杰夫•伊梅尔特在负责GE医疗系统时，曾经有一年业绩不太好。通过一段时间的考察后，韦尔奇告诉他说：我们都很喜欢你，也相信你的能力，但如果明年你的业绩还不好，我们就必须采取行动了。当时杰夫回答道：“如果结果不尽人意，您不需要亲自来辞退我，因为我自己会离开的。”结果，第二年，杰夫•伊梅尔特的业绩又重新提高了上去，并且业绩越来越突出。GE也给了他相应的回报，他的职位在逐级晋升。在GE这种例子不计其数。所以，每一名GE人，包括业务集团的CEO，包括中层经理、基层员工，都一律在这种文化之下，公平地面对公司的评估，面对各种“危机与挑战”。
当然离开GE的那10%的人并不能说就是失败者，事实上，许多离开GE的高层管理者后来都进入全球500强公司的领导层，离开GE的一部分员工也成为全球各大500强公司的一员。每一个人都有适合自己的一方天地，就如不同品种的花草需要不同的阳光和温度一样。这里不适应，也许会有另一处天空是属于你的。
GE10%的淘汰制就像一个警钟，时刻警示着所有员工，告诉每一名员工：不能松懈，不能掉入后10%！所有的GE员工时刻保持着几分压力，正是这种压力，才时刻挖掘着员工的潜力，并成为他们进步的动力。也许，正是因为GE“区别用人”、重用人才的胸怀与文化，才造就了神奇的GE，神奇的杰克•韦尔奇！善于使用人才者必能成就大事业。
这就是一个拥有30多万员工的企业王国能够跨越三个世纪而长盛不衰的秘诀!
智慧点评
注重挖掘员工内在潜能，为员工设立一个实现自身价值的阶梯状平台，通过各种激励手段调动他们的积极性，鼓励他们向更高一个层面前进，使其在实现个人价值的同时，为企业日新月异地发展贡献力量!