虽然人在香港，但柳传志的擘画没有停止，反而加快了节奏。他把事情的结构简单化，把联想整肃为一个严密又均匀的体制，借以推行行政上的管理。他的布局之意，大凡对联想稍有研究之人，均能领会。
1989年 11月14日，一个值得纪念的日子。先是在这一天联想的“奖金发放原则”出台实行，规定利润的20%作为奖励基金。接着，便在海淀剧院搞了一个场面宏大铺张的联想集团公司成立大会。
那一天宣布了科学院11月10日的任命，成立了联想的8人董事会，曾茂朝、王树和和张大刚是国有资产代表，柳传志和李勤是公司职工代表，倪光南是科技专家，佟柏华是财经专家，吕谭平是港方代表，其中佟柏华的身份，颇类今天的独立董事。曾茂朝担任了董事长，柳传志成为副董事长。
成立大会在海淀剧院举行，柳传志一定记得一年前联想曾在此处召开过创办外向型高科技产业誓师大会，他记得当日他在演讲的结尾说：“我希望，在一年或者两年之后，还在这个地方，我能高声地告诉大家，我们结出了什么样的果实。”
现在，柳传志结出了一个联想集团公司，拥有了北京的357名员工和香港的102名员工，他还拥有遍布中国及海外的17个分公司。这是北京联想第一次拥有了“联想”这个名字，第一次变成了今天已被抛弃的“Legend”。
柳传志那天信誓旦旦地说要在1993年海外股票上市，要“跳龙门”。1991年，当联想在香港遭遇“黑色风暴”，巨额亏损降临的时候，不知道他的内心是否会感慨：“龙门不知何处去，泥淖深处看落红。”
然则，中国IT业的主角既已诞生，联想的擘画到了一个关键基点，柳传志便无法在大时代中选择自己的命运。他在被命运安排执行的这项任务中，将面临无数挫折灾难，他要付出友情、牺牲亲情，甚至要付出一半的听力，才能使联想成为一种标志，一个象征。
1989年11月14日是柳传志的一个总结，是他管理体系的一次完整提出。这是一次转折。他从自为年代向自觉年代的转折，他从“盲人骑瞎马”向踏马看花的转折。这次转折确定了联想局的游戏规则，多年后依旧是联想“入模子”培训开篇的学习资料。
“瞎子背瘸子”是他为联想确定的产业发展策略。所谓“瞎子背瘸子”，意即优势互补。柳传志说，香港联想是3家公司合资，之所以成功，即为综合3家公司优势因素——导远公司熟悉当地和欧美市场，有长期海外贸易经验；中国技术转让公司能提供可靠的法律保障和稳定的贷款来源；联想（计算所公司）则可提供技术和工程师。这样的合作，“对香港来说是无与伦比的。如果不是这样的合作，我们在既缺少资金又缺乏经验的情况下，贸然伸向海外，必然要受挫折。”
柳传志他们进军海外，有时不仅需要顾及攻势力量，还要整备后方，造成长期作战的持久性。所以，任何假说都不能以一种力量做主，缺乏众多色彩，继而造成无法贯彻到底的压力。他们也不能保持一种雍容的气度，等待被打破的瞬间。他们必须通过自“减”来获得最大的“加”。
柳传志参加了好几次欧美的计算机展览会，他几乎没看到中国产品。“我们在国际市场上毫无地位，”他说，“因此，要想挤进去就必须优质低价。由于国内劳动力便宜，生产成本低，可以做到这一点。现在联想286可以说达到了‘汾酒’的质量，但我们卖‘二锅头’的价。这就是我们的产品在海外具有竞争力的原因。现在我们用优质低价的产品已经在紧闭着的国际市场大门上凿开了一条缝隙，并且插进去了一只脚，最后一定回抢上一块地皮。”
柳传志回首一年多来，联想在国际市场上“试探着下了几个棋子儿，眼下兵马未伤，棋势相当好看，令人跃跃欲试。”但有时候他也会想起他们在香港“准备卖掉汽车退掉房子，捋起袖子，重打鼓另开张”。他们曾如此压抑，不确定自己的命运到底是把手榴弹捆绑起来一起生存下去，还是一声巨响、同归于尽。