在中国打仗，我们打的什么优势？打的实际上就是地域上的优势。我们成本低，我们有政府支持，我们有民众支持等等。你到外国去还有吗？
—柳传志
柳传志喜欢战争故事，常用战场上的经验来比喻市场的制胜之道，所以不会不知道“两线作战”乃是兵家大忌，但是在1996年春天，他的确面临这样的局面：在“北线战场”，北京联想必须突破外国微机的重重包围；在“南线战场”，香港联想在过去12个月里亏损1.9亿港元，倘若不能阻止颓势，则将导致香港方面的破产清算，进而连累北京，满盘皆输。我们仔细观察联想迄今为止的全部历史，可以认定，这是其中最为紧张、危险、曲折，也最令人激动的一个阶段。
柳传志把自己留在“南线”，试图阻止在香港的进一步溃败，同时指派杨元庆坐镇北京，借助自己的勇气、计谋，以及对“摩尔定律”—集成电路每隔18个月就把自己的性能提高一倍、价格下降50%—的坚定不移的信任，发起一场“绝地反击战”。
决战时刻
最迟在1996年年初，杨元庆就决心要让联想超过康柏、IBM、AST和惠普，成为“中国市场第一”。微机的销售量在他手里已经增加了三倍，但在公司的全部收入中也只占12%，要说市场份额，连康柏的三分之一都不到。所以当杨元庆把自己的想法告诉正在撰写“三年规划”的刘晓林时，后者大吃一惊。
“元庆，你没有发烧吧？”刘晓林问，“我们比人家差那么远，三年内做到第一，凭什么？”
“我想好了，”杨元庆说，“人家确实跑在我们前面，可我们是长跑的跑法，他们是短跑的跑法。只要保证自己的步伐不乱，早晚有一天，我们一发力就能超过去。”
杨元庆指示刘晓林把“第一”写在规划里，然后又找来负责生产的应旗，要他按照“第一”的目标计算流水线的生产能力，弄清楚厂房要不要扩建、投资要不要增加、熟练工人还缺多少。然后又命令负责原料供应的乔松，按照“第一”的目标去计算采购数量，看要不要修改采购的流程、要不要找新的供应商。他让刘晓林把这一切都写进“三年规划”，弄个塑料封皮，装订成册，郑重其事地呈递总裁室，也发给属下员工。“要让全体员工都清楚这个目标，”他掂着那本厚厚的规划书这样说，“然后朝着‘第一’的方向走。”有人问他打算怎么干。他回答：“我一天到晚拿着材料成本在看，先要明白昨天是什么样，今天是什么样，明天将是什么样。”
他知道公司的真正未来有赖于赢得这场战斗，说它“生死攸关”，一点都不过分，所以他做得非常仔细，没有十足把握决不出手。那几个星期他每天上班的第一事情就是核对英特尔微处理器的价格信息。他对价格的反应天生敏锐，还特别注意英特尔身后那几个小规模的芯片制造商，包括美国的CYRIX公司、AMD公司和德州仪器公司。小公司的市场份额加起来不过30%，但是他们跟在那个庞然大物后面穷追不舍，不断推出与英特尔芯片旗鼓相当的产品，却又让自己的价格略低一点。他们的“技术追随”策略看上去相当成功，逼得英特尔不敢懈怠，也让所有的电脑下游制造商因芯片不断降价而备尝苦涩。
1996年2月1日杨元庆接到报告，英特尔公司宣布将其主流产品“奔腾100MHz芯片”的单价从278美元降到195美元。一周之后又有新消息传来：市场专家预测，在未来的三个月里，奔腾150MHz的芯片将从804美元降至600美元，100MHz的芯片则将降到130美元。一切迹象都表明，英特尔公司正试图在奔腾芯片上孤注一掷，一举把身后的追随者抛开。
杨元庆特别重视这些报告，他相信英特尔公司不可能毕其功于一役—它不得不每过三个月就降价一次。“我们习惯于看着今天的价格，”他说，“但是如果我们只看今天，那就只能跟在人家后面走。所以我们要看明天的价格。”看看属下还不能完全明白他的意思，杨又接着说：“我们一直跟着国外品牌走，而他们拿到中国市场来的东西基本上是他们的落后产品，甚至是积压品。我们都知道这件事，但是始终没有力量改变，因为我们的品牌影响力还太弱，用户跟着他们走。但是现在，情况已经不同了。”
的确不同了。联想品牌的影响力正在上升，中国的计算机市场又到了用“奔腾”替换“486”的转折点上。