充分意识到公司蒸蒸日上，正在巅峰时刻，柳传志决定见好就收。他越来越多地对身边的人谈论退休。“我不能继续冲在第一线了，”他说，“公司前些年业务往下滑的时候，我肯定不能退，现在公司往高处走，是退的时候了。”人家都说他还不老。他就说他“实在是太忙太累了，精力体力不够了，已经力不从心。”他喜欢安安静静坐下来，看闲书，和人闲聊，海阔天空，也不具有任何利害的计算。可是每天晚上回家以后疲惫不堪，连话也不愿意多说一句，哪里还能做自己喜欢的事呢。“如果有人来取代我，替公司的一万多员工负责，替公司的利润负责。我就轻松多了。”
“接班人”一向都是敏感的话题，无论对于一个国家还是对于一家公司，都是如此。在过去一年里，继任者的名字只在5个人的小圈子里议论，那是公司的绝对机密。在联想的文化氛围中，保密很容易做到，但是这却不能帮助柳传志解决最困难的问题。他每天晚上睡不着觉的时候，脑袋里装的都是这件事。我们应当还记得，柳传志从20世纪80年代后期就开始着手培养一代新人，几经周折，有一次差一点把他逼到绝路上。好在90年代后几年里公司中的年轻人有了杰出表现，接班人的格局也逐渐形成。
柳传志津津乐道的“管理三要素”中，有一个是“建班子”，他还喜欢说“小公司办事，大公司办人”。这里面包含着他的一个基本信念：公司不是由钱或者技术之类的物质的东西组成，而是由人组成的。公司就是人。这种把人放在至高无上位置的经营思想，在我们知道的那些最了不起的企业家中，是独一无二的。不过，他描述4种类型的经理人员，显然不是独创，而是从他格外佩服的杰克·韦尔奇那里借用来的：
第一类型：能够实现预定目标，也能够认同公司的价值观。
第二类型：能够实现预定目标，但不能认同公司的价值观。
第三类型：不能实现预定目标，但能够认同公司的价值观。
第四类型：不能实现预定目标，也不能认同公司的价值观。
毫无疑问，公司需要“第一类型”的经理人员。问题之所以变得如此复杂，是因为他有两个这样的人—杨元庆和郭为，而且全都非常优秀。
一个位置有多个人可以接任，这样的情形总是反复出现在杰出的公司中。中国人的办法是把他们硬生生地捏合在一起，而西方人总是选择其中一个，而让其他人离开。在柳传志所知道的无数与杰克·韦尔奇有关的故事中，有一个就是韦尔奇在三个人中为自己挑选接班人的经过。“那是我面临过的最困难也最痛苦的选择，”杰克·韦尔奇有一次说，“整个过程几乎使我发疯”。但他还是咬紧牙关选了其中一个，而让另外两个走人。
但柳传志不想这样做。他不愿放弃其中任何一个。郭为是少年得志，杨元庆是后起之秀。郭为轻灵，杨元庆厚重。郭为思维敏捷，杨元庆脚踏实地。郭为的主意层出不穷，喜欢迎难而上，而且越是困难的时候斗志越坚，但却不善于步步为营。杨元庆的点子不多，但却拥有坚定的意志，认准了的道路就一步一步走到头。郭为有很长时间在柳传志身边工作，长于运筹，善解人意，而杨元庆似乎永远冲在第一线，只会玩儿命工作，一点人情世故也不懂。从以往多年的人际关系上说，柳传志与郭为更接近，这两个人全都目光四射，全局在胸，总有好的主意涌出来，所以外人都认为柳传志是向着郭为的，就连杨元庆也不免这样想。其实从人性当中更深沉的那些品格来说，杨元庆和柳传志有着更多的相似之处：外圆而内方，既谦和而又霸气十足，认准了一个目标就会百折不挠。从公司的立场说，他是偏向杨元庆的；从个人感情方面说，他是偏向郭为的。不过这一切柳传志在当时并不能彻底向外人道出，好几年以后，他才更坦率地谈论他和两个年轻人的关系：
凌志军：杨元庆看上去是个不善于跟老板拉关系的人。
柳传志：对，他很内在。平时怎么来套近乎，他真的不会。我只在意他是不是对公司有用，只要他对公司有利，就算他骂我，我还是得用他。
凌志军：实际上在分拆之前，在个人的交往和感情上，你跟郭为更接近一点？
柳传志：因为郭为以前是我身边的人，我该批就批他，变好了就鼓励鼓励，就是那个劲头。有几次把他批哭了。他不服气，哭着喊着跟我辩论，可是过两天就又来承认自己错了。所以是一边骂，一边增进感情。公司分拆的时候外面都说我向着杨元庆，让郭为受了委屈。实际上，我反而是在这几年才跟杨元庆建立了很深的感情，才知道他心里对人是很好的。
柳传志有一次用孔雀和老虎来比喻企业的领袖人物：孔雀善于展示自己的美貌，以此影响别人心甘情愿地跟着它走；老虎依靠自己内在的力量，威风凛凛震慑四方。他认为郭为是“孔雀型”，杨元庆是典型的“老虎型”。他对面的那个人接着问他：
“你呢？你是什么型？”
“一半孔雀，一半老虎。”