事情的第一步是按照典型的中国方式来解决的。
柳传志希望把两个年轻人撮合在一起。从公司业务的立场上考虑，郭为率领的“联想科技”有3 000人，占有公司30%的销售额和20%的利润；杨元庆统帅的“联想电脑”有7 000多人，承担着公司70%的销售额和80%的利润。毫无疑问，联想电脑是公司的主要业务。而那是杨元庆一招一式打出来的天下，他对电脑流程的熟悉程度也远远超过郭为。此外有一个不为人注意但却更加重要的因素：杨元庆擅长于在漫长的岁月中只做一件事，善始善终。而郭为善于在一年之中做很多事情，总是在关键的时候出现在关键的地方，不是善始，就是善终。
“咱们可以做一个试验，”柳传志对杨元庆和郭为说，“杨元庆为主。郭为积极配合杨元庆，杨元庆好好对待郭为。”
杨元庆和郭为虽说同为公司副总裁，可是过去几乎从来没有在一起工作过，在心理上也是竞争的感觉更多些，彼此都对合作毫无准备，现在总裁说要“试验半年”，两人嘴上答应，心里别扭，很快便意识到无法在一起工作，公司业务中固有的冲突也日渐严重。杨元庆一心只想把联想微机卖得更好，而郭为扛着一大堆“最佳代理”的牌子，一心只想做“代理”。这两人后来回忆当时的分歧，各自都有一番表白。
杨元庆说：“我们的自制品牌在公司占的比重越来越大，但是代理业务和我们有很大的不同，实际上你要是把代理做好，可能会影响自制品牌的业务。当然也有人的因素，比如柳总也说过，要让我和郭为这两块都能比较自由地发挥。”
郭为说：“当时我确实遇到非常大的压力，你既然有自己品牌的微机，人家为什么还要让你代理。比如我们跟惠普本来有非常好的合作，但是惠普后来把我们代理它的微机业务都取消了。联想微机也是一样。1996年和1997年，我们分公司销售了40%的联想微机。后来就不让我们卖那么多，到2000年彻底不让我们做联想微机了。”
两人各自为政，彼此都不开心，于是一同向柳传志诉说怨气和委屈。柳传志早就预感这两人合不来，现在事情到了这个程度，只好承认还是“一山不容二虎”。他看过太多的人事纠葛，知道这种情形下即使劝和也是徒劳，还会导致公司业务出现难堪的局面。他和董事会里的其他成员想来想去，最后得出结论：“这两人的摩擦是必然的，不是他们的品格太低—勾心斗角，而是各自有着完全不同的目标，所以只好分开。”
两位“少帅”的不能合作与他们各自代表的公司业务的冲突交织在一起，成为后来联想分拆的真正原因。至于这两种因素孰轻孰重，不同的人会有不同的评论。杨元庆认为是业务的因素多一些，郭为认为是人的因素多一些。朱立南则认为：“他们两人同在一个屋檐下有困难，这是分拆的根本原因。” 柳传志当时口口声声说，公司的分拆是“自身业务发展的需要，就像不久前惠普公司成立安捷伦公司一样”。后来也承认那是说给股票市场听的，“实际的原因还是打算让杨元庆接班，又舍不得让郭为走，所以才要另外搭出一个舞台。”
因为人的问题而将一家公司分拆，这在中国商业史上罕有成例，西方大公司的老板们听了也会难以理解。当日柳传志下此决心之前曾请教高盛公司，结果遭到坚决反对。有个高级顾问惊讶地睁大眼睛说：“美国人要是知道你分拆的理由，会说你有毛病。”不仅顾问们反对，而且香港资本市场上的投资者也很难接受。于是柳传志带领朱立南来到香港，向高盛公司极力解释联想在业务方面的冲突。人家听了半天，仍旧认定从业务角度来说，分拆并非最好的选择。“人家200亿美元的公司都没有分，你们20亿美元就要分？”顾问们几乎异口同声地提出建议，“重整业务，选择一个人来领导。至于另外一个，听凭自然好了。”他们显然是把联想当成一家美国公司了。美国人永远不会让一个企业跟着一个人去变动，完全不能了解这种事情放在中国就不是一个人的问题，而是一批人的问题，甚至牵涉他手下的整个队伍。
正是因为这些理由，柳传志不会改变他的想法。“与其钝刀子割肉，不如快刀斩乱麻，”他说，“不是谁也不服谁吗？那就给他们充分的空间，到市场上见。”那些天他常常和朱立南说这些话。后者也能真正理解他的用心。“都是他的爱将，” 朱立南，“都有能力独立管理一个大公司，无论谁走他都舍不得。当然还有其他考虑。比如你放走一个人，就是多了一个竞争对手，这对公司有什么好处？”
柳传志的办法相当彻底。面对很有可能发生的失败，就在会议桌上的谈判和会议桌下的交易之中，他选择了把自己苦心开创的事业一分为二，运用智慧、计谋、哄劝和权威，把两个少帅分开。“引导他行动的不是他和哪个人的感情，”朱立南如此评价，“而是公司的利益。”