“分流”这个具有中国特色的词，老外可能一下子摸不着头脑。说穿了就是：下岗的、失去工作的人们怎么办？“钱从哪里来，人到哪里去”，朱基曾以异常朴素的语言抓住了国企改革的症结。如今，柯达带来了巨额的美金，但“人”却不能照单全收。
4月初的厦门已经是春回大地。市中心的中山公园绿草如茵，挺拔壮硕的老榕树抽出一片一片的新叶，大丛大丛的凤凰树红得耀眼，一派春天的气息。
在中山公园旁边厦门影剧院的一个大礼堂里面，正在召开一个招聘大会。台下黑压压坐了2 000多人，是原福达的员工。主席台上坐的是柯达的管理层，还有厦门市政府协调小组的官员。台下的福达员工并不知道他们的将来会怎样，不免低声相互交头接耳，整个会场人声鼎沸。台上的柯达经理与厦门市的官员先后讲话，柯达方面宣称一定面向全体福达员工，以公开、公正的原则招聘员工，市政府的官员则保证所有员工都会得到妥善的对待。柯达的人事经理在台上公开柯达厦门分公司的招聘要求时，整个会场安静了下来。几千人都在仔细听着，因为对于这些长年习惯于国企生活的人们来说，他们的命运很快要有一个分水岭了。
古诺信这班柯达经理望着台下两千多名原福达的员工，男女老少，黑压压一大片，人头攒动，的确是非常壮观的场面。他们忍不住想，2 000多人柯达也只能招800人，怎么来筛选这些人？剩下1 000多人怎么办？
时间的确相当紧张。3月底刚刚成立柯达厦门公司，4月初就开始招收柯达的员工。柯达为此有一个专门的小组，由主要经理和人事以及相关方面的专家组成。柯达方面已经对福达原来的人力资源结构有了了解，接下来就是紧张的面试工作。柯达招聘员工的典型工作程序大体是这样的：首先是面试原来福达管理层的一些人物，然后通过他们推荐一些认为表现比较优秀的员工，再来面试这些员工，而后是普通的工人。柯达的招聘小组对于面试相当重视，不单纯依赖推荐和以前的一些人事材料，对员工至少面试两次，有的人可能面试三次、四次，最终在5月1日和6月1日分别成功招聘了两批员工。柯达厦门分公司的员工招聘大体完成。接着，就是赶快给员工安排工作岗位、进行培训，因为按照柯达方面的日程表，对于原福达工厂投入7 000万美元的技术改造，将在8月完成，9月就要生产出正宗的柯达牌胶卷。
数百名原福达的员工，首先接受了来自柯达的专家和经理们的培训。这些柯达人将裴学德来到柯达后努力培养的培训传统带到了中国，并严格执行。
在柯达忙着从原来的福达员工中搞招聘时，厦门市柯达项目协调小组的成员忙着搞“分流”。
“分流”这个具有中国特色的词，老外可能一下子摸不着头脑。这是怎么回事？说穿了就是：下岗的、失去工作的人们怎么办？“钱从哪里来，人到哪里去”，朱基曾以异常朴素的语言抓住了国企改革的症结。如今，柯达带来了巨额的美金，但“人”却不能照单全收。
当柯达依照“98协议”在中国组建合资企业时，它必然触动的是当代中国国有企业改革最难办、最敏感的问题—人的问题。
当时原感光企业的中国员工分为三个层次：第一个层次是经理人，其次是被中外经理人联合选中的员工，剩下的就是要被分流的员工。对于中方的经理人而言，柯达应该说已经了如指掌，因为在长达4年的大谈判中，双方早已是不打不相识了。所以在柯达这面，各个工厂的中方经理已经有了一个大致的名单。问题似乎只在于他们愿不愿意进入柯达的合资企业！
当时，关键问题是合资后，多余的人员怎么办？
这牵涉到成千上百的普通国有企业职工的利益。这些人在以前的传统里已经生存了很久，从几十年前的国家工业化开始，他们与国家之间形成了这样的契约：他们为国家的企业工作，国家保证他们以后的生路。尽管所有的人都逐渐明白，这些保证正在随着越来越严重的企业危机慢慢消逝了。
当然，柯达对于所谓的人员“分流”也并不陌生。在20世纪80年代陷入严重的企业危机后，柯达总裁法伦和韦特摩尔先后采取大规模裁员的方式应对。但这样的方式，即使在厦门、汕头这些感光工厂陷入巨额债务的重压下，在中国都没有被采用过。如果说在罗切斯特，“黄色父亲”的伊士曼传统让柯达人习惯于在柯达终其一生的工作，这构成了他们曾经的信仰，那么对于中国的国有企业而言，这还关涉到这个国家的意识形态。所以，当裴学德面对柯达陷入巨额债务的危机，可以大规模地出售企业，消除负债，而朱基作为“中国最强硬的老板”，他当时既不能大规模裁员，也不能让其破产。
换句话说，在罗切斯特，大规模裁员尽管十分痛苦，但还是一个企业事件，而在中国就有可能演变成一场政治风波。所以，朱基要等到柯达CEO裴学德拿来巨额美金支票才敢放手。
但这样的事情在中国的环境下，柯达根本无法独立承担。当年罗切斯特大规模裁员的经验根本不足为凭，柯达在中国需要新的经验。柯达管理层还是依靠“98协议”独特的影响力，获得了地方政府以及参与合资的感光企业的支持，再次进行了深度的合作。没有这个，柯达组建合资企业不可能这么顺利。