在经历前所未有的冲突和磨合之后，即使最挑剔的本土经理人也承认，柯达的东西正慢慢渗透到本土员工的内心和行为举止之中，柯达在合资企业的苦心经营，开始赢得回报。
张海南正在细节中体味着新的东西。这位原福达厂的技术骨干，进入柯达后很快成为感光厂的一个经理，后来被提升为综合服务厂的副厂长。但他心底却一直琢磨着一个问题，同样是这批人，为什么以前（在福达厂）很多工作就做不出来呢？
表面上，张海南现在每天都在做着很细节的事情，如果对比那些习惯于高谈阔论的经理们，这些事情可能很不入眼。有一个例子是，他和一线的工人正在追踪涂布线上轴承怎样避免发生事故。
在感光生产的时候，涂布线上的轴承有时候会出现问题。他们就一点一点地研究，为什么会这样，后来发现问题是一些参数设置的问题，他们赶快和柯达总部联系，要求更正。但是总部许可更正，需要一个论证过程。在这个过程中间，他们要怎么利用电流变化、信号变化这些东西，去预测是否会出现事故？当快要发生事故时，必须要能及时发现，而且有预警。他们就这样去追踪，结果有了很大的改善，这对柯达实际是一个很大的收获。
张海南执著于这些东西，并不是说他是一个纠缠于细处的人，而是因为他的反思。
感光企业最重要的是质量、安全等等，这些大家都知道，如果你说在以前的福达厂认为这些不重要，那绝不客观。毕竟，柯达传统曾经在“草原二号”项目中触动过福达。可是为什么，一旦碰到产品的鉴定问题时，如果质量出问题，在柯达的企业文化里，他们想都不想就是说报废，但在中国人这边就会讨论到底怎么放行？有些东西跟价值观的确有关，比如大家都觉得成本控制很重要，但问题是哪些该省，哪些不该省。比如说培训，大家都说重要，可是谁真正舍得把钱大把花在这些员工身上？！结果一目了然。所以，这些看似细小的地方，体现的就是一个企业价值观的不同，价值观确实是潜移默化的影响。回过头来看，很多决策都在背后有这样无形的东西，其实很多规章制度你说原来在国企一无所有，在柯达才找到了依据，那也是胡说，但就是在往下做的时候，做着做着就走样了，说穿了，就缺在细处身体力行。
在海沧感光厂发生的事情，的确实实在在改变着“老福达们”对企业的看法。
有一次在海沧厂生产出的感光乳剂，抽样检查有些样本“不合格”。本来，在以前的福达厂也会有这样的现象，老福达们倒没有在意。但接下来的事情，让他们大吃了一惊，总经理华立夫及英籍感光厂厂长罗恳决定将这批感光乳剂整批倒掉。这可损失不少啊！惊讶之余，他们觉得这可能是一个特例。
但等到后面的事情再出现，他们终于明白，在柯达质量到底是怎么回事！有一次，一批胶片已经完成，但抽查检验发现，有个别指标不合格，结果，整批胶片报废。这件事传开来，很多人不理解，觉得这不是在浪费钱吗？据说以前在福达厂，有加工贸易订单，有二等品、三等品的胶片和胶卷，也就是说，有些产品达不到标准，但可以作为次品去卖钱。这似乎是一个减少损失的办法。据说，这件事后来吵到柯达中国的董事会上，中方的股东认为这是在糟蹋钱，但柯达方面坚持，柯达只有一种产品叫正品。双方各持己见。
但当大家静静品味以前福达厂的遭遇后，就有些想通了。原福达厂最后那几年挣扎求生，产品积压卖不出去，就只好处理，一再的降价，精装变简装。后来，这样的事情都偶有发生，卖了胶卷卖大盘，卖了大盘给谁呢？给那些市场上来路不明的商人，不管他们去做什么。大盘是卖出去了，但那样的行为，已经完全违背了当年企业给自己定下的宗旨：为消费者制造高质量的东西。当时企业是没办法了，到处欠债，被“逼上梁山”。但这样的行为实际就是变相的“自杀”！
对于一整批“不合格”乳剂被倒掉的事情，张海南也十分震动。那次事件，大约损失了40万美元。但人们一定还要看到后面的细节，这个故事才是完整的。当时那一批乳剂产品之所以被判定为“不合格”，是因为在测试中，有一个微弱的异常信号。张海南他们一起追查这个问题：这么多生产环节，到底在哪一个环节出了问题？仔细追踪下去发现，原来是那批原材料生产时发生异常，材料中有了杂质。结果，问题漂亮地解决了。
同样是原来福达厂的一批人，在这些细节的浸润下，正在通过一些本地的创造，在柯达整个体系中赢得尊重。
张海南以愉快的心情，接受着这些细节的浸润。他已经为自己心底的问题找到了答案。很多时候，他和自己的伙伴都不免欣赏欣赏其中的一些东西。比如说安全生产，在世界上很多地方，差一点酿成事故才重视，而柯达是从不安全的行为开始着手，很多细节都从这儿来的，比如说在生产的时候，就要求员工仔细检查设备，是不是有问题，而不是等到产品问题出了才解决……
满头白发的张贻寿，同样发现这些点点滴滴的细节对一个人的重塑过程。这家自己曾经与之在谈判桌上较量的跨国公司，以前所显现的那些强大的竞争力量，正在还原为一些看起来并非强势的日常传统和工作信条。这些每日重复和积累的东西，正在让他一直在心中思考的问题—“柯达为什么那么成功”，变得逐渐清晰起来。
这位自嘲为“高级替补”人物，在加入柯达厦门之后，曾经在人力资源等不同的领域被抓去“顶一阵子”，后来成为柯达厦门分公司分管HSE的副总经理。HSE是Health、Safety和Environment的英文缩写，它的意思一目了然，健康、安全、环保。在这些中国人的经历中，以前的“感光工厂”从来没有这样一个职位，就是其他类型的公司，也实在没有将健康、安全、环保放在一起的专门部门。
而张贻寿最初对于HSE精髓的理解，却是从1999年台风袭击厦门的经历开始的。
在那一次相当猛烈的风暴中，出身国企领导的张贻寿，脑海里立即闪现了一幅惯常的图景：开大会协调，动员抢修……但柯达有不同的做法。在台风警报出现后，柯达厦门厂就宣布进入紧急状态，主要的工作是确定台风什么时候到来，而后调动车辆，将人撤离，至于那些先进的设备，“那是保险公司的事，因为，人更宝贵。”这一幕活生生“人本思想”的HSE教材，让张贻寿无法忘却。
而柯达厦门高级经理人，对HSE中那些小事的关注，让这位中国的“老感光”感悟颇多。
比如，在生产线上发生一个小事故，员工的手被压了一下，受了伤。总经理在慰问中会发问：你对公司的环境有哪些地方不满意？哪些需要改进？而在以前的国企，可能经常就会变成一句质问：你怎么搞的？
这些不断重复的故事，让张贻寿感悟到HSE的生命力在于员工的满意度，而一个好的工作环境是员工应有的权利，管理者必须为之负责。这些看似并不重要的小事，实际是不同的企业价值观和管理思想的交锋。
常常以感光业“败军之将”自嘲的张贻寿，在内心自觉对比这完全不同的职业生涯中所体验的东西，领悟良多。他不禁感慨，20年前，如果中国的感光企业了解这些传统，对于许多问题就会有更多解决的好办法。而这些点点滴滴积累起来的传统，就会像一颗颗种子。但根本的问题在于，“以前，我们如此培育种子吗？”这位满头华发的人物，就这样沉浸在“不断学习”之中，并为此兴致勃勃。私下里，人们会开玩笑地说：“老感光”焕发了“第二春”。