或许，在对外税务分局的官员看来，柯达补交房地产税只是顺应潮流的明智之举。但柯达厦门分公司为外籍经理补交2 400万个人所得税，却让这个强势的政府部门开始真正对这家跨国公司刮目相看。
本来，涉外税收在个人所得税的申报上是最让人头疼的。为什么呢？因为跨国公司中的外籍经理，普遍存在着多种收入支付方式。最普遍的有两种，他的任职工资、薪金分成两部分来支付。比如说，在柯达的一个“老外”，他在这里任技术经理，按规定假设他一个月是5万元的工资，那么可能的支付方式是在中国厦门付给他3万元，另外有2万元在美国支付给他；还有一种方式，这5万元全部在厦门支付给他，但是他的奖金还有其他一些津贴，全部在美国支付。
很多跨国公司能够理解到这一步：既然到大陆投资，就要尊重这里的法律、法规，在华的收入就在这里纳税，而在国外支付的部分就在国外报税。这听起来似乎言之有理，实际不然。因为按照中国税法的原则，如果一位外籍经理在厦门任职，他的任职收入不管在哪里支付，都要合并在收入来源地申报纳税。这个规定执行起来相当不好办。本来，税务局对国内人员的监控难度已经很大，更何况是外籍人
员—对他们在境外收入的监控相当不易做到。
有的跨国公司对这样的报税制度根本不能认同：“我在自己国家或地区领的工资，在那里已经报税，干嘛还要跑到这里再申报？”一些大公司显然对此并不满意，认为这样的税收管理相当落后，对此很不满意。
柯达接受了这项看起来对于自己并不有利的税收制度。在2001年，柯达厦门进行内部清查，对公司个人所得税的缴税情况核查，发现外籍经理境外的部分津贴，没有中国税法所要求的发票，而须在中国纳税。当时柯达给出的解释是，内部的管理系统出现了一些问题，所以使得外籍经理的境外收入部分，两三年都没有汇总进来在厦门申报。而当时厦门对外税务分局对此并不知情。
当柯达向厦门对外税务分局通报这个情况，并要求补交遗漏的税款时，尽管早就对柯达的风格有所了然，他们还是吃了一惊。柯达为此补交了2 400万元人民币的税款。这是厦门对外税务分局成立以来，自查补税最大的一笔。
可见，在厦门各界的印象中柯达成为在华跨国公司的典范，并非毫无来由。柯达在厦门的战略进入，从与地方行政首长的共识，渗透到主要的政府部门，甚至社会各界。柯达在厦门，为营造一个企业运作的良好环境所做的努力，完整体现了这家跨国公司所采取的典型手法和哲学。这一层面，柯达对应的要点是采取极其高明的政经平衡哲学，没有以跨国公司的强势对应这些挑战，而是以低姿态的合作和理解的方式来化解冲突，以诚信、守法的形象来赢得信任。
具有同样风格的故事也发生在柯达与汕头、无锡之间。
对于这家苦心经略中国的跨国公司而言，处理冲突、对外传递高明的政经哲学的，很多时候是叶莺精心组建的对外事务部。徐光华、李志成、原公元厂和无锡的“党委书记”、吴江鸣（原政府外事办的官员，后来成为对外事务高手），都在为柯达在汕头、无锡和厦门的三大工厂“落地生根”而竭诚服务。
叶莺如此组建其对外事务的团队，后来被证明是一个高明的决定。因为这些出身国企领导层或政府部门的人物，相当了解政府内部的运作和风格，能够将一个跨国公司的需要与政府的要求结合起来，能够在这两个世界之间寻找到接口和通道。
对于“与时间赛跑”的柯达，不可能再从头摸索一套与中国政府“打交道”的经验，一开始就必须自觉建立自己的方法和哲学。
不必讳言，在跨国公司入华的战略运作中，最关键的部分之一是与政府体系的对接，所以公关部门成为跨国公司入华的一个很重要的部门。中国目前的环境毕竟与西方的商业环境不同。对外事务就是要创造一个企业运作的基本环境。
可以这样说，柯达中国对外事务的哲学，一开始就将在柯达战略与中国政府的战略之间寻找结合点，作为基本的框架。这让柯达把握了其在中国成功的一个主要方向，但在与具体的政府部门和人事打交道之时，既要能够合作解决问题，又不能陷入中国传统的官商勾兑之中，就必须有高明的政经平衡方法。关于这一点，以上的案例已经多有表现。
当这家跨国公司迅速成为谙熟中国政经和社会运行的跨国公司时，柯达就为其东方战略的落地争取到了最宝贵的政府与社会的公共资源支持。