方法一：漠视
漠视对需要来说实际上不是方法。在纯粹的状态下公司不制定任何决策而只是听任各种事情发生。这就类似于图３．１中所描述的飞机只是沿着它预定的航线飞行，无论该航线上可能会发生什么事情，也不管是晴天、暴风雨还是会撞到山顶上。因此，如果一个有利可图的顾客偶然进了公司问公司到底生产什么，公司也许会大加称赞并且卖给他自己的陶器。但是如果竞争对手出现并且诱惑这些顾客，公司中没有任何人采取措施迎接这一挑战，因为根本就没有人注意到这一点。公司只能承担由此而来的后果。
现实生活中没有完全漠视的公司，因为完全漠视的公司很快就会被挤出商界。然而，许多公司——实际上是经营公司的人——有时却总是表现出漠视。也许这是因为他们习惯于在没有竞争、规则的环境下经营，正如万利能源和电力公司的经营者们对自己公司的设备所潜在的危险一无所知一样。现实生活中有许多漠视的状态，经理们最终不得不对公司直接面临的压力做出反应，制定决策。问题在于，这些决策往往再制定已经太晚了，因而收效微乎其微。这是因为，在灾难迫近的时候，随着时间的推移发生了两件事情。第一，正如在万利能源和电力公司的案例中的设备瘫痪的情况一样，未被注意的需要变得越来越突出。第二，为了满足这些需要的备选方案（比如低成本的维护措施）逐渐不能起作用甚至消失。
显而易见，每家公司都总是会面临灾难和机会，所以你的目标就是使你的公司避免漠视。但是，怎么做呢？考虑一下动机，是什么导致了漠视？两个动机浮出水面：成本和预期价值。
正如我所提过的，制定决策需要成本。造成漠视的最显而易见的原因就是它很廉价，不需要花费什么。相反，为解决需要问题的更加积极的方法不可避免地需要成本。比如，在万利能源和电力公司，监视设备状态及故障过程的措施也许就需要高价聘请发电设备顾问对设备进行定期的调查分析。
有时，成本原因并不直接导致漠视。公司中的人们忙于他们的紧急工作——“做生意”，用他们的话说——他们根本没有时间去查找公司现行状态下的危机和机会。事实上，他们忙于其他的工作，仔细察看一下公司的情况的这种思想根本就没有在他们的头脑中出现过。这是成本问题，也因为公司领导者的预算中从来就没有一部分用于专人预估公司状况的费用。这种情况在新兴的小企业中更加明显，这些小企业有一半都在５年内破产了。这些小企业长期缺乏资金，结果即使是公司的最高领导者也长期专注于经营，也根本没有时间考虑我们所提到的大图。
成本原因可直接表现为可支付性。经理们总会说：“我们在挣扎着生存，不像有整体战略计划的大公司，我们不能为一些人坐在那里思考而浪费金钱。如果我们今天不把门前的恶狼解决掉，那么就没有明天了。”
导致漠视的第二个主要原因是预期价值。一些经理坚信寻找潜在的灾难和机会毫无益处。他们指出这些假想的事件中，许多都是错误的，为这些错误做准备实在是浪费宝贵的资源。因此他们认为，更好的办法是增强公司的灵敏性，使公司能在真正面对灾难或机会的情况下做出快速反应。
你如何解决这些漠视的诱因？你可以采取的一个措施是劝服。比如，你可以不仅用简单的商业运营原理，而是用大量的财务数据来说明问题。至少一部分财务数据将会促进有利于需要的积极解决方案的提出。如果你遇到了有关灵敏性的争辩，你应该承认灵敏性的优点并同时指出，即使是反应最灵敏的公司也不能解决长时间失控的问题。
要说服人们漠视带来的风险要远大于利益，如果你不是只讲道理而是可以举出实际的例子会更有说服力。比如：举出和你的公司类似的某公司由于漠视而遭受损失的事。