方法二：需求反应
“我们得到了一个投标邀请。”
“我们完成了兰开斯特的工作，员工们想知道下一步做什么。”
“他们的销售代表来访，而且提供了许多优惠，我们购买吗？”
“詹森让我们考虑一下合并的问题。”
“工会代表说在我们解决问题之前，他们不会采取任何行动。”
以上的话语反映的就是针对需要问题的需求反应方法：当有人给公司提出需求时，公司的决策活动就开始了。有时候我们根据需求所做出的决策很草率，我们没有认真仔细地考虑过出现的问题就坚信自己的看法。但是在其他情况下，需求刺激我们开始成熟的决策过程。
每个企业都会有大量的决策需求，并且通常都不会被忽视。尽管不是对每个需求都要做出决策，但是对每个需求都应该给出合适且有效的处理结果。
低成本高利润的筛选者是一个关键。筛选者是公司委以筛选一定种类的需求的一个人或者一群人。对于给定的需求，筛选者必须提出并且回答以下问题：“我（们）应该否定这个需求还是大体上同意这个需求？或者还需要进一步研究一下吗？”如果他决定对这个需求不予考虑，那么筛选者将代表公司有礼貌地回绝这个请求。如果决定考虑，筛选者将把这个需求移交其他人认真考虑，一般需求都移交给时间宝贵的高层（这样可以节省这种方法的成本）。实际上，筛选者是为其他人解决需要问题，开始决策情景的人。我们最熟悉的筛选者的例子就是经理助理。尽管许多经理都意识到了筛选者的作用，但他们几乎都没有意识到培训筛选者（包括助理）的需要。为了切实选出符合公司利益的需求，筛选者必须对公司的战略及处境有足够的了解。因此，助理汤姆·巴恩斯决定不让副主管利亚·迈耶在阿尔居斯的建议上浪费宝贵的时间，这不是因为他认为内部建议毫无前途，相反，这是因为在公司目前的情况下建议毫无优点可言，这一点是迈耶多次向他说明的。启用一个对公司一无所知的筛选者会带来很大的风险，理论上经理们被保护了，实际上他们被蒙蔽了。
“３＋规则”是另外一个有效需求反应的关键。典型的决策需求不只是这样的，它是一个建议——实际上，用第２章的话来说是一个对接受／拒绝决策的需求。提出需求的人（比如，一名销售代表）要求公司采取一系列的行动，这些行动往往出于他个人的利益考虑，而没有考虑是否符合公司的利益。“３＋规则”表明，当你接到一个接受／拒绝需求时，如果可能的话，你应该拒绝决策，直到你已经至少确定了具有同样效果的两个其他选项。比较将会使你考虑到一些重要的事情，否则这些事情可能不会被你注意到。