定义问题员工
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几乎每个经理都会遇到至少一个问题员工。在全国各地的会议上，我都能听到处在领导位置的男男女女们对问题员工不绝于耳的抱怨。他们因为对这些部门中的坏东西、受人鄙视的家伙和被排挤的坏蛋束手无策而感到沮丧和烦恼。
当要求经理们一一列举问题员工的不良行为时，他们给出了一个长长的清单。清单中的问题既包括具体行为的劣迹，也涉及工作态度和工作动力方面的主要问题。
定义问题员工
什么是大多数经理都提到的行为问题呢？嗯，高缺勤率是其中的一个表现。他或她不来上班也不打电话来通知一下。这是些总迟到的员工，大多还有些酗酒和吸毒的恶习。这是些入不敷出又官司缠身的员工，是些制造事故或遇到的事故总比一般人多得多的员工，是些违法乱纪的员工，是些不被信任的员工。同时，这些员工的工作数量和质量无疑也是达不到公司的最低要求的。
什么是经理们抱怨的某些工作态度和工作动力方面的问题呢？不听话的员工或者是“态度恶劣”的员工大概会被经理们列在清单的头条。这是些在工作团队中贬损老板、破坏团队士气的员工，是些牢骚怪话不断的员工，或者是些在工作中挑拨离间、制造摩擦的好事者。在有些事例中，他们还会是些精神压力过大的员工或是些有精神问题的员工。
另外，在最近的一次研讨会上，管理者们列出了下面几类问题员工：
□ 懒惰、无动于衷和两面派的员工。
□ 浪费时间的人、“躲在浴室里偷懒的人”和贪吃的人。
□ 背地里使坏的家伙、好管闲事者和制造分裂者。
□ 有太多业余爱好的员工。
□ 一贯粗鲁的人和爱搞破坏的人。
□ 贬低老板的人，时常不合作的员工老大和不忠诚的人。
□ 桀骜不驯和野心勃勃的人。
单子很长也很具体，细细想来不免有点令人郁闷。
一项调查发现，经理们报告的问题中，有4%至11%有规律地集中在有下述问题的员工身上：
□ 严重的性格障碍、感情问题。
□ 遵守纪律和规则对他们来说异常痛苦。
□ 迟到或旷工。
若加上那些报告说至少有时遇到上述问题的经理们，这个比例将增到33%至51%。莱斯特·R比特尔：《管理者必读》，纽约：麦格劳—希尔（McGraw-Hill）出版公司，1985年，第327页。所以，如果你作为一名经理遇到上述问题，请不要惊讶，因为你不是碰到这些问题的少数几个。
就我自己的经验而言，在与我打交道的几千位负责增进公司团结的项目经理中，有90%的经理每年的某段时间至少得处理一名问题员工。
在一个员工援助项目中，我们发现上面提到的各类型问题所占比率大约是：
□ 约45%的人有酗酒问题。
□ 约25%的人有心理健康或精神压力过大的问题。
□ 13%的人正经受家庭危机。
□ 约7%的人滥用毒品或其他麻醉品。
□ 最后10%的人遭遇多种问题如法律官司、财务危机等。
这些比率在不同国家会不一样，并且需要强调的是，统计上述比率依据的样本是那些问题已经严重到一定程度并被纳入员工援助项目的员工。尽管如此，这个比率反映的员工问题的基本状态和分布情况会对我们很有帮助。
我认为强调在任何时候我们都要应付这些占员工比例10%的问题员工，这对于认识问题员工会有益处。一项研究表明，在任何时候都有差不多20%至25%的员工会被问题员工打搅得心烦意乱。 莱斯特·R比特尔：《管理者必读》，纽约：麦格劳—希尔（McGraw-Hill）出版公司，1985年，第330页。这个数字定得略微有些高，是因为问题员工的群体是循环变化的，当有些员工变成问题员工时，而有些问题员工则改邪归正（或是压根儿离开了公司！）。在不同的工作环境中，由于从事的工作类型不同，受问题员工干扰的员工数量也会不同，诸如公司宽容和合作的氛围也是影响问题员工人数的因素。因此，比率会有一些小小的波动，但是底线是：绝大多数经理都会遇到少数员工带来的麻烦，并且这一系列麻烦将会是主管们最难对付的。
当经理们要求列出其中最困难的管理任务时——意料之中的，我确信——他们会把解雇无所作为的员工列为最困难的事。在讨论中最常被提到的第二项困难的任务是训诫员工，第三项是进行表现评估。还有另外一些困难的任务，但是我们觉得有意思的是，这三个管理工作中最富挑战性的任务全都围绕着如何管理问题员工这个中心问题。你如何开展评估表现和训诫？当这两个手段都不奏效时，你又如何解雇不合格者？对付问题员工是最困难、也是最痛苦的管理工作。