为什么我们必须对不合格的家伙采取行动呢？对，我认为理由就是他们造成的损失太大。一名员工援助项目的行政官员在“《财富》500强企业”中发现，下面一系列成本是由问题员工引起的：
□ 典型问题员工的旷工率是一个普通员工的六倍，他们还更频繁地认领医疗保险金。
□ 问题员工花费更多次和更高数额的员工赔偿金。安泰保险公司根据本公司情况所做的报告显示，问题员工的事故发生率高出普通员工的60%，并且第一次申请赔偿金的问题员工中会有40%再次申请。
□ 问题员工生产率较低，他们的平均生产率只有普通员工的三分之二。
□ 问题员工酗酒的可能性更比一个普通员工高出四倍。
此外还有其他的一些主要损失。问题员工作为一个群体，做出错误决定的可能性较大，若没有适当的纠错措施，他们会对优秀员工造成越来越大的消极影响，导致优秀员工的迅速蜕变。团队士气和团队对管理者尊重感的丧失更是难以承受的可怕损失。被调查的员工经常抱怨说为什么管理者不能对那些身在曹营心在汉的家伙采取行动。
已用很多笔墨讲到问题员工对团队的主要破坏作用，但是我几乎没有提及的是他们对管理者士气的影响。经理们因为自己没能处理好问题员工而深感沮丧，变得信心不足，以至于这种失败也正逐渐降低他们在其他工作中的自信和威信。管理者们开始胆小怕事，或是陷入失败深渊而不能自拔。我想，这样的状况会不可避免地弥漫于整个工作团队。
相当多的管理时间被花费到这些问题员工身上，而这些时间本该用于处理那些重要得多的问题，诸如满足客户需要和提高产品质量。尽管问题员工和有困难的员工在任何时候据估计都只占员工的10%，但是经理们报告说，在工作团队中，近50%的谈话时间却花费在这些员工身上。这就意味着那90%能够达到最低要求的员工只能占用经理们50%的谈话时间。因此，经理会因没有给予他所喜爱的成员以足够的关心而感到愧疚。
其他的损失还包括偷窃、怠工、工业间谍和公司进步势头减弱。
许多沮丧的经理在最近的会议上详细陈述了由问题员工产生的损失。请注意他们所列的清单上是如此具体详尽，而其中某些方面又是如何的显著和突出：
□ 其他员工开始仇视问题员工，减少了与他们的合作。
□ 话总是传得很快，老问题对团队又产生了新的影响——没有人愿意和这个人一起工作。
□ 资源的浪费造成工作进展速度减慢，这反过来又会造成执行中不愉快。这种情形被一位经理描述成类似于“雪球滚下山”，另一个形容是“多米诺骨牌效应”。
□ 正如经理们所预料的，客户关系也被破坏了。
□ 决定、安排和开展其他常规工作遇到问题员工时就要改变，事件因此变得复杂化了。
□ 从人际关系和工作积极性的角度看，问题员工的所作所为使好事临门和目标实现变得没有意义。
□ 由于问题员工造成了部门间的混乱和他们占用其他部门的工作时间，又造成了其他部门的损失，例如在人事部门。随之而来，这些又造成了部门间的摩擦。
□ 培训费用增加，法律责任也在加重。
□ 人事经理认为对问题员工的容忍使优秀员工中的跳槽者增加了。
□ 工作准则破坏了，工作要求也往往会降低。
□ 其他员工创造力和创新精神也下降了。
□ 只有更少一些钱能用于激励工作高效率的员工。
上述和其他由问题员工带来的损失可以用金钱来计算。其中的一些花费能够准确估计，而另一些则只能算个大概。但是若你把所有这些确定的和估算的花费加在一起，你会如一家公司一样做出这么个结论：那一小撮问题员工所开支的费用相当于支付薪水总额的25%！也就是说，一家公司中估计顽固不化的问题员工占到总人数和直接工资的约3%，但若把这3%的人产生的所有开支加起来，这个总和相当于公司全部工资支出的25%。换言之，这些家伙给公司所带来的花费已超出他们人数所占的比例。因此，任何管理层都得扪心自问的一个棘手的基本问题是：你能负担得起这些人吗？你能继续容忍这些家伙给你的公司平添的财务累赘和麻烦吗？