如同在大多数公司里所发生的那样，新员工熟悉工作情况的过程总是笑话连连。一个人从船上下来，和人事部的人会谈了半个上午，告诉他如何填写保险表格、灾难救生通道在哪里，随后再把他送回部门。在那里我们通常以很随便的方式给新员工介绍他们的工作和公司。看看你的公司是否重视这件事情，是否遵循了本节提到的指导方针？
当预计新员工在熟悉情况环节会有哪些需要时，一个方法就是谨记当他们跨进公司大门时是百分之百的陌生人。他们不知道你是谁，不认识大家，不了解办事程序，不熟悉顾客，甚至他们不晓得帽子挂在哪里，也不清楚卫生间在哪里。管理者的决策事实上不是一个应不应该花时间和精力来帮助员工熟悉情况的问题，而是一个是否允许完全陌生的员工在公司里执行职务的问题。
在许多公司里，管理者选择由员工自己在试错的过程中强行熟悉工作环境。在这个尝试——犯错的过程中，这些碰了壁的员工产生了麻烦，自尊心受到了伤害，落得个不应得的名声。他们几乎即刻就要脱离轨道了。他们之所以脱轨是因为他们从来没有被置于轨道上。他们没有被告知轨道在哪里，火车何时将离开，该在何地下车。因此，一个经理把一名员工置于这样一个境地是毫无道理的，这种情况既不公平，也不公正。
你最好的新雇员工根本不会讨厌你的指导，相反，他们会欣然接受工作起步时你对他们的悉心帮助。忽略或拖延给新员工介绍公司情况的经理们会发现，他们正使极富潜质的员工经历痛苦挣扎，正如下面这一个例子：
经理：萨利，我刚看过你的表现记录。我有一点不理解，结果好像并不符合我通常对专业人员质量和数量的期望。请告诉我，你认为这是怎么回事？
新员工：大致还行吧，我做得和其他人一样多，也一样地努力。
经理：萨利，你还是公司里的一名新员工，我想要你准确地理解我对你的期望。我认为你应该注意到你的表现与其他新人相比有点差劲。你的写作质量还有待于提高。我知道你工作很努力。同时我也相信这显然不是一个态度和动力问题。我很满意你的为人，但是我想我需要帮助你学会如何写好工作报告以及如何筹划会议日程安排。你介意我给你一些建议和意见吗？
新员工：一点也不介意！我非常感谢你对我的帮助……
在索尼公司，新员工要花八周时间来初步熟悉工作环境，在IBM公司则要16周。尽管绝大多数新员工是来自其他地方美国联合汽车工会的老雇员，通用汽车新萨杜恩工厂还是要给重要岗位上的新员工做相关的或集中的情况介绍。美国工业管理的趋势和模式现在正向绝对强化熟悉工作环境环节的方向发展。
涵盖所有基本内容
熟悉工作环境这一环节应当包括些什么内容？显然，公司里的员工所必须完成的机械的日常工作——员工如何核实收入、如何填写福利表格等等诸如此类——应当涉及。另一个应知晓的方面就是对企业价值观念的深入理解。员工们喜欢了解一些公司的历史情况，为什么这家公司地位重要，服务的客户类型有哪些，产品是什么以及为社会做出了何种贡献。
公司的创办者是谁？他或她是经历了怎样的艰苦奋斗才使得公司发展壮大起来的？公司的历史极为重要，因为历史就是一串故事，故事中传达了公司的文化和价值理念。