我们不应当“使用”员工的想法是从哪里来的呢？“使用”员工的说法是怎么变成贬义的呢？我猜想这是个弄巧成拙的憾事。好吧，我认为员工成为麻烦的一个最大原因就是公司没有重用他们。
我记得我的一位好友跟我讲过一个故事，讲的是他最近从全美最好的印第安纳大学商学院获得了工商管理专业硕士学位之后，是怎样来到一家大型公司工作的。分派给这个热情勤奋的年轻人的第一个任务就是清理装着全部旧记录簿和表格的储存箱！他说：“我的上司给我的信息就是我只配做个看门的。”
我对大学毕业后分到的第一项工作任务仍记忆犹新。我曾认为我相当有本事，我将能创造所有的工作纪录。我的第一项工作是去重新设计一个三英寸乘五英寸的卡片，用来记载参加公司保险项目的员工名单。我跟自己说：“好吧，这对我的巨大才干来说绝不是什么繁重的工作。然而，我要以我最大的热情来完成它。”所以我坐到了我的桌前，60分钟后，我把它设计出来了。我的上司检查后，把那卡片称作“注册卡”。他对我的工作表示满意。他将带着这张卡参加下周的部门经理会议。
长话短说，六个月后他带着经过多处修改的卡片又一次参加经理会议了。在每次更换工作时，我最初的自信和自我想像变得越来越动摇。见解深刻的我是否会缺乏设计一个三英寸乘五英寸卡片的智力呢？在这个特别的工作结束前，公司让我花上几周的时间参加一个表格设计研讨班。我为了向顾问咨询表格的事把长途电话都快打烂了。我收集了很多表格设计方面的书，俨然成了这方面世界上最大的图书馆，但我依然不能使挑剔的完美主义者满意。
我母亲曾说我之所以在学校里待的时间比其他一些人要长，唯一的原因就是我是个笨蛋！这份工作逐渐让我相信妈妈是对的！我花了六个月的时间逐渐发现问题也许不是出在表格上，而是出在公司里的其他事件上。为了进一步证实我的这个想法，我又翻出六个月前的原始设计并把它提交会议，却获得了批准！我曾是如何被使用的？我们现在又是如何使用员工的？特别是在员工职业生涯刚开始的几天里是怎样使用他们的？
期待水平与实际水平
一个古老的动力理论指出，员工刚去工作时总是怀着一定程度的期待。他们期望能找寻到某些东西。这些期望不一定实际，但是在他们头脑中却是清晰的。他们希望与他们的老板建立一定的关系，他们期待一定的团队活力，他们希望工作将是他们一直在找寻的快乐的极致。但是这个期待水平会遇到另一个称作实际水平的现象，而且实际水平往往是低于期待水平的。
假设我们给了员工一个很高的期待水平和一个很低的实际水平，也就是说，工作是不配他们的能力的。他们了解自己的能力，一个相当低的实际水平就说明他们从事的工作所要求的能力低于他们潜力所能达到的水平。这就产生了一种不协调的、不如意的感觉，这也就产生了沮丧、气恼和愤恨的情绪。
反之，一个人参加工作希望有能力把工作做好，实际水平也许总体上恰好达到新员工原来的期望水平。如果新工作大概略微要高于他或她现在的能力，有更多一点挑战，更多一点要求，这时就又产生了动力。然而，这种情况下的感觉有积极的寓意。这似乎在说老板对我有更高的期望，老板认为我能够做得比现在更好。
已经发现的情况是员工不愿意去做不时会有的枯燥的粗活。我想每个人都足够成熟，知道总会有一些日常工作必须去做，总会有些令人生厌的工作没人愿意去做。然而，真正的问题是方式是什么，又怎样平衡实际水平与期待水平？如果我们一直分配员工去干实际水平低于他们的自我认识、自我印象和他们内心期待的事情，就将会产生大量的消极抵触情绪。这些员工将会非常气恼，过一段时间后就会变得不合作。我们正在埋下新的问题员工行为的种子。
通过有选择性的分派工作来用人
好的管理者总是能认识到有选择性地分派工作这条原则。你应当发现什么是可以推广的成功经验，并且偶尔给你部门里的每个人一点甜头。没完没了的常规或平凡的工作应该要么被重新设计，实现自动化、电脑化，要么给那些能力很低的人来做。没有不值得做的工作，但问题是什么是我们要求员工一直去做的工作，什么是用人的最佳方式。
我的建议是发挥你身边员工的才能——不要让员工觉得是在被消极地使唤，而要让他们感到自己是有用的（这就是一种成就感）。然而，当我询问管理界的听众，他们的员工中有多大比例的人能力发挥出50%、90%甚至是100%时，我估计只有10%至20%的员工完全受到了挑战。这就意味着我们正有意不让员工去做他们应该做的事情。我们正把员工——不见得是一小部分人，而且很有可能是几百万的员工——置于不匹配他们自身能力的工作和工作制度中。这产生了一种违背人性的影响，产生了憎恨和障碍，这使得员工在合同期满后，就匆匆离开了公司，毫无眷恋。