经理们总是会陷入一种惯性思维，认为问题员工是无法与之接近的。最近，我在一次会议上遇到了一位沮丧的经理，他对我抱怨道：“我已经不厌其烦地和他说了几乎上百遍了，可他好像就是把我的话当耳旁风。我感觉他根本就不想听我说！”也许很多人都会有这种感觉。那么，你究竟该拿这些人怎么办呢？
一般来说，我们都可以从自己的经验中学到一些东西。当有人因为一些不恰当的举动而向我们蹙眉、面露不悦之色时，他们其实是在告诉我们：你应该有所改变，不要再犯同样的错误了。而有人为我们所做的事情微笑着向我们表示感谢时，那我们就应该继续这样做下去。总而言之，我们要学习怎样做人与处世，要明白怎样去随机应变，而这在很大程度上需要我们去观察、判断别人对自己举动的反应。
在我们与老板、员工打交道的过程中，人类这种根据外部反馈来及时纠正自身行为的能力是很有用的，这种能力甚至对我们一生的生活也是大有裨益的。但是那些问题员工恰恰就缺乏这种能力。当他们也接收到这些来自别人的反馈信号、信息和共鸣时，他们并不能很好地理解这些信息的含义。他们要么是不明白这些反馈信号中所蕴含的暗示，要么是不明白有什么东西干扰了自己对这些意思的理解。
交流有用吗？
这是一个十分有趣的问题：在通常情况下，我们与别人交流、谈话时所使用的那些方法，换到与问题员工交流时，能对这些问题员工起作用吗？仅仅通过提供更多的反馈信息就能改变人类行为的观点是居于这样一种假设：只要能把问题说明白，事实说清楚，谈话对象是想改变或者是能够改变的。但是如果问题员工存在着交流或者感知方面的困难，而且这些困难是大多数经理所不能处理的，那以交流为目的的谈话也许就不能再作为一种解决问题的策略了。毕竟，经常忙得晕头转向的经理不太可能精通心理治疗方法，更不用说那些复杂的心理咨询技巧了。那么经理们和问题员工所能期盼的究竟是什么呢？究竟什么方法才有用呢？
一系列的研究结果表明，通过物质性的结果刺激，例如降低薪水、停职察看、或者是解雇威胁，管理者可以更好地来改变人的行为。通过这种物质性结果刺激而不是交流、沟通，管理者更有可能影响问题员工，更有可能改变他们的行为。这种信息所能发挥的作用是令人吃惊的。
我个人也认为后一种方法要比跟犯错误的人“谈一谈”更管用，更有获得成功的可能。当然，这种以积极的或消极的结果刺激为内容的行为矫正方法的使用效果，也和由什么人来使用有很大的关系。如果是由经验老到的经理来做的话，这种方法就可能取得更好的效果。这些经验丰富的经理在管理问题员工的时候，基本上没有兴趣坐下来和员工好好地谈一谈。他们往往会因为做这种工作而感到恼羞成怒，甚至发火（其实这种恼怒的情绪反应是完全可以理解的）。如果一个员工听这样的经理对他训话，那他会发现他们更愿意采取实际的行动，而不愿意和员工多谈一谈。如果在此之前他们已经和员工发生过口角，就更是如此了。
然而，即便是存在着很多的不足，但这也不意味着与员工谈话没有一点用处，交流的技巧也是毫无价值。正相反，了解一些人类交流过程中的基本原理肯定是会对你有所帮助的。对这些要点、技巧的把握可以让经理有机会检查自己对员工所采取的方法。而对于那些在与问题员工交流过程中对自己所坚持的原则和使用的方法失去信心的经理，我向你们保证：尽管与员工谈话、进行交流的方式在改变一个人的行为方面作用十分有限，但是在收集信息以便明确问题所在这一方面，交流的方法却是非常有用的。掌握一些很有意义的背景信息，会让你在决定要对一名员工采取什么措施时更自信，更坚决。