情绪紊乱者
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本书已经阐述了适用于几乎所有问题员工案例的一般管理方法，但对于一些极其特殊的问题，管理者仍需要利用特殊的方法来应对。在本章中，我们将会简要探讨五种特殊的问题员工及相应的对策。这五种问题员工是情绪紊乱者、旷工者、酗酒者、滥用成瘾性药物者以及具有意外事故倾向的人。
情绪紊乱者
情绪紊乱者并不是指那些暂时性地感到不安的人，而是指那种情绪过于不稳以至于完全无法像正常人一样行动的人。这类人需要立刻予以注意，管理者在防止他们精神崩溃方面会起到关键作用。
莱文森研究所的哈里·莱文森博士由于将心理学的研究应用于工作场合而受到了普遍的尊敬。本章“情绪紊乱”和“情绪急救”两个部分是对莱斯特·Ｒ比特尔《管理者必读》（纽约：麦格劳—希尔出版公司，1985年）第334～336页内容的解释、概括。我加入了一些自己的评论作为补充。他研究指出了经理们可以用来判断一个员工是否情绪紊乱并需要心理干预的三个迹象：
１留意极端人格。大多数面临压力和感到感情焦虑的人都不能很快从这种情绪中摆脱出来。他们不会改变自己的性格，相反，他们的个性特点会变得更强。害羞的人可能会因此消极避世，就好像一只乌龟躲到龟壳里；平时大方友善的人可能会变得极端外向和过度社会化。所以，要留心观察，发现那些可能会变得比平时更夸张和极端的人。
２留意压力的征兆。当员工发现无法通过自我回避或者外部发泄来放松自己的时候，这种情绪变化就进入了第二个阶段。他可能开始变得忧虑、紧张、面色通红、盗汗，或是变得过分敏感、战战兢兢、提心吊胆。这个阶段的混乱会导致这个人进入第三个阶段。
３留意失去自我控制的人。如果员工无法解决这些焦虑，他可能就会全面崩溃，感情和行为完全失去控制。此时他的想法变得不再理智，甚至对别人毫无意义。他的行为方式也会发生很大的变化：安静的人变得聒噪，平时生活有序的人变得邋邋遢遢、杂乱无章。
情绪急救
当经理或者基层主管发现了上述任何征兆时，莱文森博士建议采取情绪急救措施：
□ 第一步：发现情绪紊乱。你先不必为这种情绪分类或将其贴上一个标签，但是当你真的看到了别人的行为、性格发生了很大变化或是恶化，出现了极度的焦虑或者是其他任何可能出现情绪崩溃的征兆时，就要马上意识到这个员工遇上大麻烦了。
□ 第二步：通过倾听员工的诉说来缓解他所承受的巨大压力。基层主管的主要职责是提供给员工一个排解部分压力的途径。这尽管并不能彻底地解决问题，但可以帮助员工逐渐冷静下来。
在谈话过程中，经理必须做这样一个基本的判断：是否通过经理与员工之间的合作以及利用公司可以提供的其他资源，就可以将问题彻底解决。
关键的一点是，如果情况已经远远超过了经理力所能及的范围，那么就必须寻求更专业和恰当的帮助。此时此刻，经理们所要做的不是去尝试着解决问题或是扮演业余的心理医生，而是要把遇到的麻烦移交给那些真正能提供有意义帮助的人。
判断基层主管自己是否可以帮助情绪紊乱的员工以及认识到这种帮助局限的一个方法，就是运用拇指原则：如果在两次以倾听为主的谈话之后，还没有发现什么改进的话，就应该向公司雇员援助机构的主管——公司的心理医生或者其他的医务工作者（如公司的护士）——报告这个情况。
上述方法是向员工提供额外的专业帮助，应该让陷入困境的员工和专业人士谈一谈。无论如何，千万不要认为不值得为员工浪费时间，更不要产生简单地认为员工无药可救的想法。
旷工者
伦敦大学的ＰＪ泰勒教授是壳牌石油公司的前任医务顾问。他发现60%的缺勤是由严重的疾病或长期慢性病导致的，另外20%是由于严重的突发性疾病例如流感所致莱斯特·R比特尔：《管理者必读》，纽约，麦格劳—希尔出版公司，1985年，第337页。（但是，要注意以上数据是根据被调查公司中某些特定的职位得出的，因此只有在说明这些职位情况时，这些数据才是有效的）。泰勒教授所发现的这些占到总数80%、由长期慢性疾病或者短期突发疾病所引起的缺勤可以视为合理的、正当的缺勤。因此，这类缺勤远远超出经理管辖的能力，公司无法解决而必须承担这种商业成本。
然而，另外20%就不是这么一回事了。这其中有一半的人一点毛病都没有，却谎称自己生病，他们就是不想在公司上班一整天。另一半人仅仅是感到轻微的不适，就决定待在家里，这完全是源于他们对工作不负责任的态度。因此，这20%的缺勤员工成为需要管理的对象。
总体而言，以下几种方法可以减少员工旷工现象的出现：
１公司制定并且严格贯彻执行关于旷工的有关管理规定。
２尽可能公平地实施处罚和制裁措施（例如只要缺勤就会被扣薪水）。
３为那些旷工已经超过正常限度的员工做准确的记录，有时可以利用计算机来做这种统计。
４与员工一起分析他迟到或者旷工的原因，为什么他会在上班以及按时上班方面有困难。
通常上司会试图用谈话的方式来规劝员工改掉缺勤、旷工的毛病。但是这种方法对某些员工有效，对另一些人就几乎没有作用。 谈话可能会对以下类型的员工发生作用：
１因为承受某种巨大压力而不得不缺勤的人。
２对自己的工作不满意而缺勤的人。
３因为与同事的关系不甚融洽，感到不愉快和反感而缺勤的人。
４根本没有遇到什么严重问题，而是养成了迟到习惯的员工（对这些员工，只要直接批评一下他们就行了，他们肯定一点即通）。
另一方面，谈话不太可能会对下面这些人发生作用：
１报酬或者工作本身对员工没有很强的吸引力。
２旷工时间能做的事情比来上班更有吸引力。
３故意不来上班，有意要给公司捣乱、添麻烦，甚至想打乱公司的正常秩序。
对后面这类人，解雇他们可能是唯一正确的选择。