TCL所经历的国际化三个阶段，正是当今国际上所流行的三种国际化的形式：即代工、建立自主品牌网络与并购重组以进入欧美发达市场。第一种形式台湾公司比较典型。比如台湾鸿海，争霸全球的布局以“一地设计、三地制造、全球交货”的总体战略进行，通过深耕细作，打造出一个现代制造加服务的全球性帝国。苹果、惠普、戴尔、IBM、思科、诺基亚、索尼等大公司，都是鸿海的重要策略客户。第二种形式在日韩公司比较普遍。当然，以任正非领军的华为与以张瑞敏领军的海尔，则20年如一日强化自主知识产权建设，以创造出激动人心的产品为坐标，通过别具一格的市场营销和渠道策略，在全球塑造着中国公司的尊严。
由并购确立国际市场地位的，少有成功的先例。最著名的案例是1989年索尼收购哥伦比亚电影公司，到1994年11月索尼在季度财务报告中宣布，公司在哥伦比亚电影公司的投资资产帐户面额减少了27亿美元，累计亏损达31亿美元。这个亏损额对索尼财务状况影响是灾难性的，也震惊了国际财经界。媒体众口一词：索尼并购哥伦比亚遭遇了彻底的失败。
当时主政的盛田昭夫在长远战略上一意孤行。不断盘升的成本可能一点也没让他心烦。盛田直觉到在未来的商业争霸战中，好莱坞的知识产权、民众情感的汇集、创造性世界发源地、信息产业的带头羊和软件资源，都将是极具战略意义的。在其他人局限于经济计算的框框内，表现出极大的短视时，盛田已经洞见了未来世纪索尼赖以存活的根基——视听娱乐。
时间判断力的公正性在21世纪再一次显示了威力。沿着盛田昭夫直觉到的方向，出井伸之统领索尼10年经历了一个时代，把索尼的消费电子产品引入“客厅”，更一举奠定了索尼称雄数字娱乐业的霸主地位。当预测到2006年消费类电子产品大规模生产时代行将结束时，出井伸之没有紧张，他利用盛田昭夫并购哥伦比亚留下的遗产，果断实施了“索尼60再造计划”，做出了放弃大规模生产彩电、电脑、数码相机等一系列电子产品的准备，2005年更斥资35亿美元，收购美国电影公司米高梅，更坚定地向着文化内容产业和娱乐行业转型。这些好像还不足以显示“颠覆狂人”出井伸之的名号，他更打破日本公司的历史传统，选聘有深刻文化产业背景的英裔美国人霍华德·斯廷杰出任索尼的董事局主席和CEO，他与行政总裁等有着工程师背景的元老悉数退出索尼的管理层，为实现“索尼60年再造”开辟道路。
渐进才是这个世界的主宰，除非找到了转折点
在过往国际化的经验中，我们察觉了公司成长的“物格”：渐进才是这个世界的主宰；而一旦来到转折点发生跳越，也需要巨大的财力和足够的时间去弥补被有意省略掉的东西。我们生命中最奥妙的DNA是以螺旋状存在，台风、地球的运行都是螺旋状，与此相同，成长与转变的轨迹是螺旋状，像爬山一样是绕着山路而上，不是直线而上。
欧美市场的高原上正遭遇一系列转折点。同索尼一样，世界一流消费类电子厂商，都在为“消费电器大规模生产时代的终结”做准备，他们纷纷调整资产结构，避重就轻，瞄准了数字家庭的新战场。惠普捷足先登，集中推出集成影像产品200多种以全力抢占客厅市场；戴尔也不再专注PC，推出了液晶电视机、打印机等系列影像集成的高端产品；IBM善于壮士断腕，甩掉PC将资源集中投放到服务器、IT服务、娱乐电子产品、蓝色基因工程等；汤姆逊在把遍布欧美的亏损几亿欧元的传统彩电生产线转给TCL以后，借此在中国产生的影响，又轻灵地转身投向TCL的宿敌康佳，意图在高端等离子电视和手机业务上，在中国市场上有更大的斩获；阿尔卡特更是转移给TCL巨大的亏损陷阱和不堪回首的沉员，自己紧紧抱着3G的技术专利到处冲锋陷阵。
而TCL与联想，却抱着“只要高原上的就是好的”信念，不顾高原气候和时局图，兴高采烈地抢着把别人卸掉的重负加身。
在严峻的时局图面前，在高原上，TCL与联想的当务之急，是放下没落贵族的所谓品牌，放下“数一数二”的架子，是要潜心倾听“高原”客户的呼吸和心跳，不要使蛮力，要立基于同仁的洞察力，拥舞自然。