跨越文化的障碍：起用美国人做总裁
在中国公司，外派人员往往无足轻重。而盛田则认识到开发美国市场对于索尼公司未来的重要性，亲自出征。1960年2月20日，索尼美国在遍布老鼠的百老汇514号仓库正式开业。为了适应美国人的家庭交往方式，1963年6月，他将妻子和3个孩子迁居到美国。
美国人与日本人的思维方式和看待世界的方式都存在着很大的差异，而盛田却善于克制和隐藏他可能有的不良情绪，盛田本质上是一个独断专行的人。他知道日本文化与美国文化的距离。要想使索尼公司融进美国文化，必须启用美国人领导索尼美国，这也就是索尼“全球经营本土化”政策的萌芽。他把美国总裁的位置虚位以待，决心寻找一个美国人担任索尼美国的总裁。终于，盛田看中了哈维·沙因。
沙因的经商风格是十分美国化的，直率明了，而且硬碰硬。用他自己的话说，是一头犟驴，在关键问题上目光冷峻，脾气火暴，只要感觉受到阻碍或是看不到结果就要发火。沙因挫伤了以自我为中心的美国人的感情，也令日本人感到为难，心生恐惧。盛田在自传《日本制造》中写道，“他的方法不是日本式的，而是以单纯、强硬、直率和明确的逻辑为基础……然而逻辑游戏的问题是，不给人文因素留什么余地。”
沙因抱着那套缺乏变通的生意经，加之他又口无遮拦，使他成了一个刺猬般的人物。他容不得废话，精力充沛，非常敏锐，对成本控制十分严格。办公室里每个管理人员都怕他，不管是日本人还是美国人。因为你向他汇报时，如果回答得不对，他就把你批得无地自容。最后，迫于形势盛田不得不换掉沙因。但盛田认为，沙因把美国管理的好多方面，诸如管理控制和报酬等引入了索尼文化；他帮助索尼美国从一个单一的配送中心，发展成生机勃勃的美国分部；而且还使公司的业务增长了2倍。沙因的管理风格虽然与盛田格格不入，但却是盛田真实触摸、碰撞、吸收、消化美国文化的捷径。这种触摸在盛田时代一直就没有停止。
当年，公司在美国建立一个分部是十分艰辛的过程，不仅需要坚忍不拔的意志，还要勇于接纳那些与自己的风格和传统不同的东西。而盛田则是一个精力充沛、热情洋溢、积极主动、魅力超凡、爱开玩笑的人，最吸引美国人的是，他看来非常像他们自己。盛田的声望与社交技巧，无疑是索尼的无形资产。从1960年代开始踏上美国，他就关注着打入社交界。在整个七、八十年代，盛田不断地在全球商界扩大着自己的知名度和影响。1984年盛田昭夫的自传《日本制造》出版，立刻成为索尼品牌的使者，使大众真切地感受到他的内心世界和索尼精神。
寻找支撑品牌的精神原点：巨额亏损与7年研发经费
国内一些公司的经验认为，树立品牌就是在一流媒体上砸广告，甚至有人归结出“做多大的媒体，做多大的品牌”这样的所谓经验。难怪奥美总裁评说中国企业家少有人懂得品牌定位。在索尼历史上，寻找品牌精神原点的努力发生在索尼单枪三束彩管诞生的痛苦经历中，其间爆发了井深与盛田昭夫第二次冲突。
索尼1961年就开始了这一产品的开发，直到1968年第一支12英寸单枪三束显像管才生产出来。在长达7年多的研究开发中，索尼承受了巨大的亏损，度日维艰。身为总裁的盛田非常迫切要求减少亏损。盛田领导的财务人员深入到技术队伍中，四处寻找可节省的开支。而井深却不关心焦点以外的问题，坚持技术研究的需要而丝毫不让步。他带领一线技术人员忘掉销售目标，做他们愿意做的事情，以便创造出能让人感到惊喜的产品。井深与盛田之间的紧张状态显而易见地扩散着。如果充耳不闻巨额亏损的人不是井深，哪怕是自己的父亲或兄弟，盛田都会毫不犹豫地叫停。而面对井深，一种莫明的信托和尊重左右了盛田，他不得不动用广泛的社会关系筹措到索尼第一笔开发贷款200万美元。井深对技术上每一个小的进展都拉盛田一起来分享。当首批显像管从装配线上下来时，井深对研究组深深地鞠了一躬。暮年的井深回忆，他在索尼最值得骄傲的事情，就是单枪三束彩色显像管的诞生。井深不只是为自己团队的创造物而骄傲，也为在危机中他跟盛田的紧张与信赖而陶醉，更为索尼回归本源而庆幸。还在1946年1月，井深的目光穿过噩梦般的废墟，把自己的梦想记在一个长达10页被称为“创业计划书”的文件上。计划书提到：“组建公司的目的是创造理想的工作场所，自由、充满活力与快乐，在这里，富于献身精神的工程师们将能使自己的技能得到最大限度的实现。”这就是索尼文化的精髓，也是支撑索尼品牌的精神原点。
进入2005年，全球化已经全面深化到这样的程度，每一个中国公司都不能回避全球化竞争了。当年曾经困扰索尼的许多问题，今天依然在困扰着我们一流公司的跨国经营。索尼创始人在一个饥不择食的时代，却谨记全球化品牌经营的思维，在背负巨大亏损的创业初期，却执著于自主知识产权这个核心竞争力的打造，终于发现并回归到支撑品牌的精神原点，令人肃然起敬。一个后进国家的小公司想打开已被巨头瓜分完毕的国际市场，将是商业社会永远存在的基本冲动。只要世界上有这样的冲动勃发，就有盛田昭夫的位置。