“公司处于极度混乱之中，媒体说我们要完蛋了。”巴里·斯图勒回忆。美国在线的人们受伤了，他们希望有人能站出来安慰他们。可那个安慰的人却并不是史蒂夫·凯斯。凯斯有可能是个理想家，是一个天才，而且对用科技改变经济，对于创造一个乌托邦的世界充满充满信心。但与此同时，凯斯却又极不近人情。在他一味追求伟大梦想的头脑中，公司的困难早就被搁到一边或被消灭了。“在他心里，员工们受伤的声音是噪音，”斯图勒接着说，他讲述了凯斯是如何看待美国在线的痛苦、折磨、绝望和受伤的。“他认为那是孩子气的行为，你知道，就如同孩子长大必经的过程一般……”
凯斯忽略了公司的静态，他孤立了自己，把自己所有的精力都放在公司最关键的问题上。这样做是非常狭隘的。凯斯一天又一天有条理、理智、有系统地计算数字、对比选项，比较每个可行的价格计划，他从众多的管理者那里征求意见，仿佛他拥有世界上所有的时间。但此刻，由于决策过程一再拖延，美国在线这条大船开始不断吃水。最后时刻斯图勒站出来了，他给凯斯写了一封愤怒的电子邮件，信中说：“这个公司需要的是一个CEO！别再像个品牌经理那样工作了！你现在不是原来那个代理公司！”
虽然凯斯承受着巨大的压力，但他依然待在办公室里，通过大量的电子邮件和即时短信与人们交流。他发现似乎美国在线必须要使用稳定的价格：因为网络用户们不愿再按小时付费了，可无论凯斯怎么算，他却越来越清楚稳定的价格会让美国在线的利润全部消失，那公司怎么挣钱呢？最后，凯斯丢开这个问题，凭自己的直觉做出了一个决定。1996年10月，美国在线宣布实行每月收费19.95美元。对稳定价格的回应十分热烈。人们蜂拥而至美国在线，致使其电脑服务器—公司的中枢神经系统瘫痪了，拨号上美国在线的用户们碰到的总是网络正忙的声音和强烈的失望。媒体把美国在线公司称为“美国稍等”，指责凯斯欺骗用户，承诺自己不能做到的事。纽约首席检察官则威胁说要控告美国在线欺骗罪及反复不断地进行的欺骗行为。美国在线的竞争对手美联网公司则乘机推出了一条免费服务热线，1-888-NOTBUSY (不忙)，来吸引
用户。
皮特曼—美国在线的新的CEO
美国在线不再是个新公司了。虽然史蒂夫·凯斯认识到这一点比较慢，但他很快就明白他不适合管理这样一个庞大而且越来越混乱的组织。他需要别人来管理这个公司，他需要一个专业的CEO—这就是罗伯特·华伦·皮特曼进入公司的缘由。皮特曼是个雄心勃勃的管理者，他曾经将自己管理的两家公司扭亏为盈。皮特曼1995年当选为美国在线的董事会成员，于1996年10月美国在线处于水深火热之中时加入了这个公司。
皮特曼跟美国在线以前任何一位管理者都不一样。他对凯斯长期以来梦幻般的未来主义思想感到不满，决心要让美国在线盈利，所以他讲究短期而实在的效果。他坚持认为美国在线必须像个清醒的上市公司一样开始运转，于是他引进了严格的管理制度，要求管理者必须完成具有挑战性的财务目标，并很快做出决定。此外，他还果断地削减支出。皮特曼上任后，美国在线很快宣布了第一次大规模的裁员。被裁人员的名单要在公司内部公开。但“1996年11月的大屠杀”是很痛苦的，因为将有成百上千个网络提供者、曾经忠诚而勤恳建立美国在线聊天室的人们丢掉工作。美国在线是那个时代（实际、理智、没有胡话的时代）的标志。对于裁员一事，他安抚投资者们说这次裁员绝不是削减员工，相反这次裁员标志着公司重点的转移。那些成百上千具有创造性的嬉皮士，将由1 000多名新员工来代替。而这些新员工将在实际、能产生利润的部门做销售和客户支持。
皮特曼和美国在线的结合就像油和水一样溶不到一起。他到公司后，先装修了位于弗吉尼亚州达拉斯美国在线路22000号俯瞰发射井和交易市场的办公室。他的办公室装修得仿佛曼哈顿的摩天大楼：石灰做的绿色椅子，白色的纯羊毛地毯以及日本的屏风。接着他又给达拉斯带来一群老练的顾问，其中有著名的肯尼斯·莱勒。他是强大的公共关系公司的罗宾逊·莱勒与蒙特高麦里公司的合伙人之一。莱勒的事业开始于政治活动，他最著名的政治活动是20世纪80年代末担任垃圾证券王迈克尔·米尔肯的代表时所开展的活动。虽然当时他被美国证券交易委员会指控涉嫌股票操作、内部交易、诈骗和犯有违反联邦证券法律行为，但他依然为自己的客户赚到了媒体的同情。莱勒不遗余力地为米尔肯塑造媒体覆盖率。据詹姆斯·斯图亚特1991年所著的书《贼巢》中所说，莱勒曾把他的公关任务比为“哺育”记者。