美国在线-时代华纳陷入了困境，以上这些损失还算小。公司的财务报告离向股东保证的数字相差十万八千里。崩溃的股票、沉重的280亿美元债务、动荡的信用率和华尔街对其的不信任，这些使公司步履艰难。股东们十分恼火，十分苦涩，员工们失去了对美好未来的信心，而且一些和美国在线-时代华纳有合资企业或分支机构的大的合伙人正在寻找机会退出。总之，美国在线-时代华纳在森林里迷路了，而公司没有一个管理者知道该走哪条路。2002年4月，帕森斯在对一批MBA学生讲话时说：“我现在急切需要策略方法。”很多人认为这只是说说而已，但对于了解实情的人来说，他是说真的。公司的高层人物—史蒂夫·凯斯、迪克·帕森斯和鲍勃·皮特曼什么事也达不成一致，但是他们都认为要尽快采取行动。
史蒂夫·凯斯还是对原来的战略执著，仿佛自1999年以来什么事也没发生过似的，他还使用“汇合”和“互动性”来推行他的商业模式：“今天的并购战略逻辑和两年前的一样现实，甚至在某些方面，比那时还现实。”2002年春天他还如此坚信。凯斯对美国在线-时代华纳问题的解决方法除了科技，还是科技，公司必须大量投资顶级美国在线的服务以满足数字化未来的需求。他在未来的理想里，所有创造性的内容—音乐、电影、卡通、电视剧、书籍和杂志都要从模拟的变为数字化的。人们可以通过宽带连接手机和无线掌上工具进入美国在线-时代华纳的企业内容。美国在线的副主席泰德·雷奥西斯这样解释刚愎自用的长期规划：“这次浪潮会达到高峰，虽然你不知道什么时候和如何达到高峰，但这是不能避免的。你如果不在数字化革命的浪潮中乘风破浪前进，那么就会被它淹没。”
凯斯曾经是美国在线永远的先知，受到所有员工及其家人的尊敬。但是自从他宣布美国在线要买下时代华纳开始后的两年内，凯斯没有交几个新朋友和盟友。他冷淡、远离人群，几乎有点超凡脱俗。有些人对他粗鲁、对立的风格感到震惊。他喜欢扮演魔鬼的追捧者。
美国在线一位管理者用“达尔文管理方式”来形容凯斯做决定的方法。一些美国在线的管理者，凯斯的崇拜者认为他的方法是对智商的训练，是他发明的来帮助他解决复杂的问题，同时考验管理者独立程度的方法，是高层次的智力游戏。另一位美国在线的人说：“如果你一直对他说‘是’，那他就不会和你一起工作了。如果你和他平等，你得告诉他是他错了，如果认为他错了，你得告诉他你到底是怎么想的。”凯斯的智力游戏下有悬崖陷阱，“如果你不了解他，你会受到侮辱。”
实际上，时代华纳的管理者们已经觉得受到了凯斯的侮辱，他们讨厌他的傲慢和厚脸皮。例如，2002年年初的一次战略会议上，凯斯坦率地告诉华纳传播公司的管理者：“你们这些家伙会没有生意可做。网络会把你们所有版权的材料偷走，你们会怎么做？华纳传播公司那些生来敏感的人被激怒了，他们被一个对媒体业一无所知的人看扁了。”他认为他在挑战人们发挥自已最大的能力，并且创造性地思考问题。与会的一位管理者解释，这种方法刺激不了人们，只会一脚踢开他们；另外一个把他们踢开的原因是凯斯拒绝承认失败，他从来没错。时代华纳的人们形容他“倔强”、“不善于变通”，任何与他意见不同的人都看不见光明，他没有逻辑性，没有权衡过数字，目光短浅。
如果固执曾经是凯斯的优点，那现在则成了他的缺点。并不是有人怀疑他对数字化未来的理想，因为现在这已经很普通了。人们怀疑的原因是李文的离开。时代华纳几乎没有人相信数字化未来会像凯斯所预言的来得那么快，那么普遍。至于凯斯在达拉斯的乐观追随者们，他们对凯斯的忠诚让人想起对文化领导人吉姆·琼斯的狂热崇拜。时代华纳的一位管理者抱怨：“虽然美国在线问题重重，但史蒂夫·凯斯仍然喝他爱喝的名贵酒。这家伙的方法两三年前或许行的通，但现在恐怕不行了。”
鲍勃·皮特曼解决公司危机的方法是根本、及时而又实际的，皮特曼说，美国在线-时代华纳必须更具侵略性地开发市场，必须卖出更多的广告，尤其是在美国在线。此外还需要有新品牌，更好的周转以及更多的销售人员。皮特曼过去曾用这招塑造了美国在线，现在他打算故伎重施，既然帕森斯派他去达拉斯救活美国在线。只要给他时间，皮特曼相信他会将美国在线扭亏为盈。
但皮特曼没时间了，到2002年春天，公司内部普遍认为皮特曼最应该为美国在线-时代华纳的改革失败负责。他在公司背后捅了个洞，所以这条船才会沉没，时代华纳的人们轻蔑地认为他不过是个能说会道的销售人员。一位前美国在线-时代华纳的管理者说：“时代华纳的家伙们看着美国在线逐字逐句地说：‘去你妈的！把你们的生意做好了再来告诉我怎么做。’”