第三章 对日本式管理的再思考(5)
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日本公司对于对称战略的倾向实际上是普遍性的。让我们看一下半导体行业，这是一个从20世纪80年代开始日本厂家连续7年在世界市场份额中占据首位的行业。1988年，世界上十大半导体公司中的六个总部在日本。日本电气公司（NEC）、东芝（Toshiba）和日立（Hitachi）占据了前三位。到了1992年，英特尔成为全球老大，而到了1993年，日本公司不再拥有最大的份额。1998年，只有四家日本公司名列前十，只有一家名列前三（见表3-2）。
表3-2 给定年份世界半导体公司按照销售收入的评级
排名 1988 1992 1998 1998年市场份额
1 NEC 英特尔 英特尔 16.4
2 东芝 NEC NEC 6.0
3 日立 摩托罗拉 摩托罗拉 5.0
4 摩托罗拉 东芝 东芝 4.4
5 德州仪器 日立 德州仪器 4.3
6 富士通 德州仪器 三星 3.4
7 英特尔 富士通 日立 3.4
8 三菱 三菱 飞利浦 3.3
9 松下 飞利浦 ST微电子 3.1
10 飞利浦 松下 富士通/西门子 2.8
资料来源：Dataquest（《日经商业周刊》，1999年2月22日，第25页)。
日本式竞争方法的后果不但包括丢失市场份额，也使得盈利能力长期低迷。1999年，没有一家日本的竞争厂商被认为在半导体业有盈利的希望。②日本所有的主要厂商都至少经历了此前三年的损失，这与美国厂商形成了鲜明的对比。
如何才能解释日本竞争优势的丧失呢？简单来说，日本公司都受到了只进行经营效率竞争的惩罚。两败俱伤的摩擦和商战仍然很明显。如表3-3所示，日本的所有半导体厂家都提供从晶体管到微处理器整条线的产品。相对而言，美国的半导体厂家更加清楚什么是不应该做的。例如，到1995年，除了德州仪器公司（Texas Instruments）外，所有的美国公司都退出了内存条的制造。
今天，打开一台PC机，美国和日本半导体厂家的反差就非常明显。定价更高的著名芯片（包括微处理器、芯片设备、图解加速器、硬盘控制器等）都是美国制造的。日本的标志仅仅出现在内存条上。令人奇怪的是，这种情况不但出现在IBM、康柏、戴尔和其他美国厂家制造的PC机上，也出现在日本厂家为日本顾客生产的PC机上。
比起日本公司，美国公司着眼于更窄的顾客群体。看一下德州仪器公司(TI)吧。直到20世纪80年代中期，TI还是世界上最大的半导体厂商，服务的顾客面非常广，包括国防部和军事部门。今天它专攻手提电话，把它的国防业务部门卖给了Raytheon，移动PC部门卖给了宏(Acer)，内存条部门卖给了微米(Micron Technology)。西方公司在生产方法上也是各不相同。许多公司根本就不生产半导体；它们根据自己的独特设计，向制造商采购各种芯片产品。
相反，日本的公司并没有独特的战略。每一家公司都提供一整条流程线的产品，服务于所有类型的顾客，还采用同样的垂直综合商业模式。它们实际上都是在自己内部进行所有的R&D工作，启用它们自己的自动生产设备，并依赖内部职员来完成市场营销、销售和顾客服务活动。日本公司着眼于减少制造成本，大力投资于最新的车间和装备，生产同样的产品，这导致了日本工业长期生产能力过剩。
日本半导体厂家的竞争方法是搬起石头砸了自己的脚。当它们在经营效率上取得优势时，它们具有的击败西方厂家取得市场份额的能力冲销了对称战略的负面效应。然而，今天，经营效率上的优势已经绝大部分不存在了。行业结构也已经遭到了破坏。亚洲其他国家的厂家完全能够模仿日本的商品生产方法。由于所有的日本公司都提供相同的产品，顾客只好在价格的基础上选择，这不可避免地会损害公司的利润。
面对可怜的业绩，日本公司开始退出作为一般用途的DRAM（动态随机存取存储器）的生产。冲电气和松下电气已经决定退出下一代的256兆DRAM市场。富士通、日立、松下电气、三菱和冲电气已经关闭了DRAM车间。到目前为止，这种削减都只是浅尝 埂Ｃ挥幸患胰毡竟颈硐殖龃丛煺嬲捞氐匚坏募Ｏ蟆?服装
日本人是服装的购买大户，他们愿意为服装支付全世界最高的价格。然而并没有一家日本服装业的领头公司—Onward 、Renown、世界、伊都锦，或三洋—具有国际竞争力，或者拥有显著的国际市场地位。为什么呢？答案还是主要在于模仿战略。服装业的例子也解释了日本国内受到保护的行业为什么会出现预料之外的后果。
历史上，日本的服装公司把它们的大部分产品包给国内的小服装公司，由它们来承担相当大的成本压力。然而，由于没有直接参与实际生产，服装公司没有取得标志日本制造业成功的生产革新。相反，它们关注的是与百货商店争夺零售空间、扩展产品生产线和获得高品质的进口品牌的特许使用权。
在20世纪70年代早期，日本的服装公司开始建立与百货商店日益密切的联系，这是城市里最重要的时尚服装零售销路。Onward 开创了“Onward 之路”，它的雇员实际上是作为展览服装、定价和存货控制的职员在百货商店工作。商品以托销的方式卖给百货商店，如果没有卖掉的话，可以退回。
Onward的竞争对手很快就学会了这种方法，实际上这成了行业标准。“Onward 之路”体系能够帮助服装公司消除折扣、搜集手边的顾客信息、进行在线市场测试，并快速地改变商品的组合、样式和颜色。然而，这种安稳的关系同时束缚了服装公司，使之无法开发新的有吸引力的销售渠道，或者在日本国外进行风险投资。此外，由于每一家公司都在做同一件事情，因而没有一家公司具有独特的地位。
在20世纪70年代晚期，重点转移到了通过多种品牌增加市场份额。日本公司开始生产质量较低、不同品牌的稍微过时的不同类型产品，通过普通商店、超市和其他的大市场进行销售。这种做法要求新的品牌不应抢走服装公司的主要百货商店的顾客。Renown是这一措施的先行者，可是竞争对手们几乎同时就模仿了这一做法。结果只是造成品牌的增加，却仍然没有一家公司具有独特的地位。