品牌增加的问题由于新样式的快速引进而恶化了，是“Onward 之路”体系怂恿了这种做法。日本的顾客习惯于在逛商店时随时看到新的品牌。因而日本公司竭尽全力尽快适应互相之间不断引入的新产品。
服装公司忙于在国内管理多种品牌和样式，却忽视了在日本国外打造品牌的前景。此外，为了抵消生产多种品牌和样式的成本，所有的主要厂家几乎是同时减少了每条生产线提供的尺码的数目。这种方法在日本是可以接受的，日本的顾客在对服装尺码和外观的要求上更加接近，并且能够忍受不合身的服装。但是它破坏了日本在美国和其他对尺码和外观更加敏感的市场的竞争能力。
在20世纪80年代和90年代早期，日本的服装公司再一次走上了沿着同一条跑道赛跑的路，这一次是争夺欧洲和美国品牌的特许使用权。仅是1988年就签署了50多个许可协议，主要是与高质量（premium-quality）时尚领域的外国公司签的。在日本，除了大服装公司之外，像伊藤忠商事株式会社（C. Itoh）和Mitsui之类的贸易公司也成了进口品牌的特许使用大户。由于争取同类许可证的竞争激烈，日本的公司达成了过度慷慨的最低购买数量和长期协议，并保证了本地品牌的市场支持。表3-4列出了仅日本的C. Itoh这一家公司在1982年到1991年十年内获得特许使用权的品牌。
表3-4 C. Itoh获得特许使用权的外国品牌
年份 商标
1982 Mila Schon（意大利）
1983 Dunhill（英国）
1985 Chester Barry（英国）
1986 Trussardi（意大利）
1987 Giorgio Armani（意大利）
Emporio Armani（意大利）
1988 Enrico Coveri（意大利）
1989 GFT（意大利；1991年解约）
1990 Serene（意大利）
Nazareno Gabrieri（意大利）
1991 Bulgari（意大利）
Mario Valentino（意大利）
日本国内的竞争对手们签署的协议越多—通常是与一个国家的厂家，尤其是意大利—它们就会变得越相似。当进口品牌的狂潮席卷日本市场的时候，它们的吸引力也就不复存在了。此外，特许使用的进口品牌的空前剧增赶上了泡沫经济的高峰。结果是：签署许可证协议的竞赛最终破坏了行业的盈利能力。特许使用的品牌再一次意味着，没有一家日本公司形成了独特的风格和品牌实力，而这是进入国际市场所必需的。
巧克力
最后，看一下巧克力行业，这里生产的是全世界都钟爱的甜点。当外国的巧克力厂家，比如Mars、Hershey、Suchard、Nestle Mackintosh（于1989年合并）、Lindt和Godiva，为进入日本市场而不懈努力的时候，日本却不见动静。虽然日本是重要的巧克力产地，日本厂家却没有以任何明显的方式在国外投资，无论是通过出口、合资，还是在美国和欧洲的直接海外投资。
占据领先地位的日本巧克力厂家—包括森永、明治、乐天、Glico和不二家—以许多类似的产品吞没了整个国内市场，每一家拥有的市场份额都非常小。公司在每一个领域内都要进行生产，没有一家拥有独特的产品线或市场地位。竞争基于现有产品的微小改变—外形、名字、包装和附加物—很少有公司真正改变口味或质量。例如，在1991年泡沫经济的高峰期，森永一家就引进了32种新的巧克力品种，淘汰了42种；它的总生产线数目达到了89条。其他公司的做法也类似。产品的改动虽然很小，却抬高了成本。快速淘汰老产品的愿望也引起了另一项花钱的项目，即厂家对被返还巧克力的回收。
虽然在1992年该行业进入了产品增加的阶段，巧克力公司仍然保持了庞大的产品线。我们来比较一下森永与它的外国竞争对手Mars。森永有60个牌子（之前砍了100多个牌子），而Mars的经营非常成功。Mars只用40个牌子在120个国家进行竞争。日本的厂商仍然每年引入100～120个新的品种。这种毫无意义的产品增加的一个原因是日本的特殊分销渠道，这种分销渠道使得每一家公司几乎每个月都必须引入新的产品系列来维持它的市场份额。
所有的占据领先地位的日本巧克力厂商都依赖于同样的复杂分销系统。巧克力被卖给大批发商，它们再向地方批发商转售。个别的批发商习惯于与超市、百货商店以及成千上万的小零售商做交易。有一个单独的分销系统为东京地区服务，那儿的零售销路的密集程度明显地高出其他地区一截。
日本的巧克力公司不但互相之间模仿，也仿效西方的公司。例如，乐天是一家领先的日本巧克力厂商，它在1973年与雀巢在日本成立了一家合资企业，并获得了瑞士公司的技术的特许使用权来生产雀巢的脆条巧克力（Crunch bar）。令雀巢感到沮丧的是，乐天还在同一年搞出了一种叫做Crunky的仿制产品。1973年乐天卖了300吨雀巢的Crunch bar和3000吨他们自己的Crunky。1973年Mars通过一个全资子公司把M&Ms引入日本之后，在六个月内日本出现了25种仿制产品。
实际上，企图向所有顾客提供所有商品是一种战略失败。日本巧克力厂家的这种对称性模仿战略不但破坏了国内的盈利能力，也阻碍了任何国际竞争优势的形成。