世嘉也给零售商以优厚的条件，而这些零售商也急于找一家公司替代任天堂。世嘉保证了零售存货的充足性，并利用零售商对任天堂的反感，培养与零售商的密切关系。世嘉还大力进行广告宣传，制定挑战性的价格。1991年6月，它提出口号“Genesis做到了任天堂所没有做到的”。 世嘉还以其他方式努力工作，以成为一个“酷”公司，这一形象会得到十几岁孩子的认同。然而，世嘉在推出它的32位游戏机时没有成功地把它的理念灌输给零售商。零售商不满是Saturn业绩差的一个重要原因。
第三个重要厂家索尼也拥有独特的战略。索尼对视频游戏市场进行了多年的跟踪，却直到1995年晚期才进入，当时市场开始转向CD-ROM技术，在这方面索尼实力雄厚。索尼在音频CD和CD-ROM上都处于领先地位。
索尼以一个名为Playstation的32位CD-ROM游戏机进入视频游戏市场。任天堂注重“可玩性”，世嘉注重图形质量，索尼则注重以低价格提供高质量产品，尤其是在软件上。索尼发现，通过确立一个成本领先的地位，它可以形成自己的特色。例如，任天堂依靠出色的游戏性能保持了费钱的插入式游戏系统。索尼因生产大量其他民用电子产品和部件而拥有优势。
索尼生产了大量的游戏。与任天堂和世嘉不同，索尼并不自己开发软件，而是以低许可费吸引第三方开发商。由于许多开发商具有为世嘉开发CD-ROM软件的经验，索尼从中获利不少。索尼也把软件直接卖给它自己所建立的零售商网络，其销量的80％都未经过批发商，而其他公司则常通过批发商销售软件。
由于三家公司具有不同的战略定位，同时拥有一个世嘉 Genesis、一个高级的任天堂娱乐系统、一个索尼的游戏平台以及一个任天堂现在的N64的游戏迷并不少见。这种总和为正的竞争推动了150亿美元视频游戏市场的繁荣，尽管一些分析家把它全部归因于家庭PC机的日益流行。三家公司都获得了巨大的盈利。从1986年到1996年，任天堂的平均ROE为25％，同一时期世嘉的ROE为15％，虽然它最近由于世嘉 Saturn的失败而遭受了一些挫折。任天堂和世嘉的平均ROE都远远高于日本的平均水平。1997年，索尼创造的总经营利润中41％来自游戏平台，估计索尼游戏业务的税后ROS是9.6％。
小结
战略竞争并不是一个零和博弈。视频游戏业表明，战略竞争能够扩大总市场，允许很多公司同时取得成功。日本的经营改进实力仍然重要，可要是没有战略，日本式竞争方法是很不完善的，而且用这种方法进行竞争将会非常危险。
拥有战略的日本公司维持了它们的高度成功。问题是只有少数确定的日本大公司拥有战略。此外，日本政府模式和日本公司模式都是与战略竞争方法背道而驰的。
拥有清晰战略的日本大公司已经证明战略竞争是可以做到的。日本的问题更多在于头脑僵化，而非日本一成不变的环境。另外，一大批新兴的知名度较小的日本公司正在利用独特的战略走向成功。现在日本很少出现新的工业，这些公司代表了一些例外。有趣的是，这种新兴公司中的许多把总部设在京都地区以及大阪和东京之外的其他地区。我们将在第五章和第六章中考察京都和一些这种新公司，因为它们为日本的经济政策和公司战略的走向指出了方向。