20世纪90年代，日本的公司一直面临着持续存在的问题。尽管如此，很少有公司的领导者对本公司进行竞争的基本方式提出疑问。日本公司在对经济的缓慢增长做出反应时，采用了在不相关联的业务领域内进行多角化经营的方式，而不是解决其核心业务领域内的问题。而日本公司对盈利能力降低的反应是将业务转移到海外，以获得低廉的劳动力和实现其他投入上的成本降低。最近，一些公司已经开始削减生产线、裁员并且努力使组织结构简化以提高效率。但是，大体上来说，这些步骤只代表着经营方面种种考虑的一种延续，而不是改变竞争的方式。以上方法都没有触及日本公司真正存在的问题，即日本的公司必须采用一种新的竞争模式。
日本公司新的日程安排
日本的企业领导人面临的挑战不低于其政府政策制定者所面临的挑战。日本公司必须立足于自身在过去真正具备的优势，同时，又必须做好以不同于原来的方式进行竞争的准备。日本公司需要完成的新的日程安排应包括以下要素。
制定有特色的长期战略
尽管经营上的有效性仍将会是竞争优势的来源之一，但是，仅凭这一点是无法实现更出色的业绩的。也许，日本公司面临的最基础的挑战就是要采纳新战略，同时开始采取一些措施，以将自身与竞争者区分开来。
采纳新战略要求日本公司就“什么是不该做的”这一问题做出艰难选择。在模仿已经成为一项原则的国家里，公司必须选择是开展有别于竞争对手的活动还是以不同于对手的方式来开展业务活动。
好的战略要求公司做出取舍，但是日本的公司在进行取舍方面存在一些麻烦。因为，日本的公司已经习惯于通过扩展生产率边界来进行竞争—也就是同等地追求成本和质量上的优势—以至于没有能够看到现在的问题是：想在生产率边界曲线上的哪一点上展开竞争。
日本公司在采用这样的新战略的道路上会遇到许多内在的障碍。举例来说，日本文化中对一致意见的重视，加重了日本公司努力满足所有人的所有需要的趋势。在日本，小孩们首先学会的诸多谚语中有一条就是：“冒头的钉子挨敲打。”在日本社会中，与众不同并不是一项优点。相反，保持一致的精神已经深深植根于日本的公司之中。以公司的招募程序为例。在1997年所谓的“雇工合同”废除以前，寻找工作的学生们不可能在7月1日以前到公司参观或是在10月1日以前收到正式的雇佣邀约。每年，日本全国范围内所有的新募员工都将在4月1日正式开始工作。
日本公司内部的决策也是以“意见一致”为基础的。在日本，公司依赖所谓的禀议书和nemawashi系统以确保所有的人都参与了决策制定程序。在禀议书或者说是提议系统中，在某项提议上报到最高管理层审批以前，该提议的提出者要确保各种等级水平上的管理人员都已经签收过该提议。而nemawashi或者说“扎根”，指的是一种非正式的程序，即在正式的提案开始实施以前，布置好基础性的工作。这两种系统都要求经过漫长的咨询和取得一致的过程。例如，在20世纪90年代早期，三菱电力公司要扩大64兆存储芯片的生产量时，在扩产决策上报董事会以前，半导体部门中必须对其加以签收的管理人员数目超过25名。 而在董事会，大约还有50名董事要对此项提议予以讨论。然而到最后却发现这项提议实在是一个大错误。
这样的决策程序对公司的战略定位有着很大的不利影响。首先，提议必须获得如此多的同意，这几乎可以使人确信大胆的或有特色的战略将不会成为追求的目标。做出偏向一个单位或部门的选择或取舍的机会将会是微乎其微的。其次，一旦如此众多的管理人员都对某项决策表示了同意，那么，要想关闭并不成功的生产线或业务部门将会是很困难的一件事。
新战略的另一个潜在障碍是客户服务，这种服务已经成为日本公司中一项根深蒂固的传统。例如，在汽车工业中，经销商的销售人员去客户家里签署买卖协议，这已经成为一项惯例。在绝大多数情况下，销售人员不仅要将新车运到顾客家里，而且还要让新车加速减速以进行经销商推荐的各种新车检测。
尽管对顾客的关注是一种优势，但是日本的执行人员已经树立了这样一种观念，即顾客的每一项要求都是正当的。因此，他们倾向于对任何顾客表示的任何要求做出反应。结果就是我们在第三章中讨论半导体产业时发现的情形，即日本的所有生产厂家都扩展产品线以覆盖所有的产品范围，即从晶体管到微处理器，无所不包。日本公司很少对顾客群做出选择，很少决定要为哪些顾客提供服务而将哪些顾客留给竞争者。因此，在日本，普遍接受的思想是努力为所有人提供所有的东西。但是，我们的看法是，管理者必须明白战略竞争的实质是选择向哪些顾客提供服务和满足他们的何种需求。