战略竞争实际上对顾客是有利的。从顾客的角度来看，对称的战略和价格竞争看起来将会产生最好的结果。但是，顾客的需求是不同的。如果公司有独特的战略，顾客将可以选择最能满足其需求的产品或服务。而且，如果公司做出取舍，他们将会把业务活动定位在以更高的效率满足选定顾客群的特定需求。从这一点来说，顾客们又会获益。
新战略的另一个障碍是日本的经理主管人员用作决策依据的市场和产业信息，这些信息常常是出自同一信息来源。由于政府和其它组织（如经济团体联合会和审议会等）公布的报告和白皮书流传广泛，结果就是不同公司的经理人员对未来的看法常常是一样的，因此，他们将会采取相似的行动。
日本的通产省一直在向各家公司提供不同工业部门的发展前景展望，这一展望每十年公布一次，而且最广泛地覆盖了各个工业部门。最近公布的一次展望，即20世纪90年代工业政策展望，对18个工业部门的前景做了深入分析，并且对这些部门各自面临的关键问题加以探讨。在以前公布的展望中，通产省以毋庸置疑的语气指出了哪些产业将会成为“朝阳”产业以及哪些将会成为“夕阳”产业。在这样的官方鼓励下，日本的公司往往是挤进了同一为人所看好的部门。
通产省和其他部门还频繁地使用到顾问委员会。这些委员会对各种工业政策进行讨论并对提出的各项法案加以评论。这些委员会常被称作“审议会”、“审查会”、“协议会”、“调查会”“委员会”或“恳谈会” (以上按使用的正式程度递减的顺序排列)，主要是由通产省精心选出的私人部门的专家组成。通产省在1996年组建的一个顾问委员会就是由一打以上的首席执行官(CEO)组成，这些CEO来自六个不同的行业—汽车、半导体、消费电子、计算机、软件和机器人制造。这一顾问委员会与通产省的官员以及大学的教授们一起开会讨论日本公司在竞争方面面临的挑战，并且为每个产业勾画出2005年的前景。在长达六个月的时间内，该委员会举行了八次会议。然后，通产省的官员制作了会议备忘录并分发给所有的成员。该备忘录包含有详细的分析和评论。
这一做法是日本政府对竞争过程的不利干预（参见第五章）的延续，也是日本公司面临的危险之一。由于竞争信息有如此程度的共享，所以各个公司对其所处的产业均会得出相同的看法，这也就不足为怪了。这样的程序也存在降低本地竞争者的生命力的风险。
当日本的公司只能依赖运作上的有效性来取胜时，从多种信息源来获取并传播信息很明显将会成为一种优势。这将会帮助最好的生产方式在产业内部得到迅速和有效的推广。但是，现在，日本公司必须以独特的方式开展竞争，这要求有更具创造性、更个性化的决策程序。
最后，企业集团的存在可能会在无意识中削弱对独特战略的追求。大的企业集团往往进入的是同一行业。
企业集团中的公司与姐妹公司进行买卖这一要求也会成为新战略的反对力量。这一要求将会阻止日本公司将精力集中在细分市场上，而且对已经很强的扩产趋势起到了火上加油的作用。要为所有人提供所有东西的压力被进一步加强了。
如我们在第三章的讨论所示，日本公司在其身边就可发现以下事实：一些公司有着独特的战略，这样的公司正在全球市场上获得胜利。在视频游戏产业中，任天堂、世嘉和索尼获得了长期的成功。在碳纤产业中，Toray公司选择为满足某一类消费者（运动器材生产商）的需求提供服务，而航空和国防部门中的其他需求被视为次一级的需求。在缝纫机制造业，Juki决定将精力集中于工业用缝纫机这一细分市场，而不是家用缝纫机。在有着极为独特的战略的公司中，大多数都不是建立已久的、传统的日本公司，而是20世纪80年代到90年代才建立起来的新一代公司。日本传统的公司模型对这些公司的桎梏好像要小一些。由于缺少与大公司结盟所带来的力量和资源，这些公司努力去寻找可以进行产品歧异化的领域，并做了大公司所不愿做的取舍。今天，就整个日本经济的范畴来看，对独特战略的需求已经变得很紧迫。大的、建立已久的日本公司必须找到自己的重生之路。