1999年5月，雷诺汽车公司获得了日产公司37%的股份并成为其最大的股东，然后雷诺汽车公司指派卡洛斯·戈斯（Carlos Ghosn）出任日产公司的新任经营主管。由此，在前8年的经营中有7年出现了亏损的日产公司开始剥离资产，范围从日产公司在其部件供应商公司里持有的股份到无法盈利的电信子公司；而且也开始了简化其经销网络以使之更有效率的举措。戈斯甚至还让日产公司的管理人员试一下竞争对手的汽车，以将其与自己的产品相比较—这可以说是一种新经历。
第三，企业联盟系统也是要改变的对象。1999年10月，三和银行宣布它将会和佐仓（Sakura）银行合并，其合并计划涉及到了日本的国际银行、富士银行和第一劝业银行。企业联盟将会衰落，因为上述银行都是这一旧系统中的骨干银行。不同公司之间的交叉持股也会逐渐被卖掉。这将引发连锁反应，带来新的可能性，包括新的融资方式和更多的各有侧重的战略。
促进变化发生的第四种催化剂是日本政府正在进行的组织机构改革。根据1999年7月通过的中央政府部门改革法，现有的22个中央政府省厅将要重组成13个；而且到2001年1月为止，内阁成员将从20人削减至17人。这一立法要求在10年的时间内，将中央政府的人员削减10%，而各政党领导人正在商讨进行25%的削减。另外，该法案要求设立新的经济政策顾问委员会，其成员不仅包括来自政府外的专家，也包括首相。首相编制预算的权力将会得到加强，而现在，预算主要是由大藏省负责。大藏省将会成为一个国库部门，其原有的监督金融机构的职权中的绝大多数将会移交给新的机构。
这一组织机构改革并不能保证日本经济战略的指导方向会发生变化。然而，政府的重构进程将会刺激新方式的产生。举例来说，新的经济政策顾问委员会能接受新的指导思想并相应地对预算支出做出重新分配。如果现有的教育省和科学技术厅如预想的那样合在一起，就能够将步调统一在基础科学研究和各级技术教育的提高上。
第五，新一代的CEO们将会在许多日本公司中接过领导权。与他们的前任相比，这一代CEO们在改变长期沿用的实践时感受到的约束将会少得多。本田汽车（总裁吉野浩行）、丰田汽车（主席奥田硕）、索尼（总裁出井伸之）、Orix（总裁宫内义彦）和软银（总裁孙正义）等的领导人都有很丰富的海外经历。如果是在过去，那么海外经历将成为公司优势的不利影响因素。由于这些新CEO对国际商务实践更为熟悉，而且是在面临财务和竞争压力的情况下接过领导权的，所以他们很可能会按照不同于以前的方式行事。这些领导人还共同拥有其他一些可以将之与过去的领导人区别开来的显著特点。他们将变化视为是不可避免的。例如，索尼公司的出井自上任以来已经发起了三轮组织结构调整。丰田汽车的奥田已经用新的管理人员替代了以前的管理人员。此外，这些新领导人不介意成为冒尖的“钉子”—他们都是坦率直言的人。
第六，新一代的创业型公司的数目正在增加，其中一些已经跻身主要公司的行列。我们在第六章中对几家这样的公司做了介绍。其他的例子还有Orix、软银、Pasona，以及正在发展中的网络公司，如Rakuten和NetAge。这些公司中的许多都是高度利润导向的、有明确的战略竞争重点、完全按照非日本式的组织模型发展起来。它们必将影响其他的日本公司的竞争方式。
新兴公司对待日本政府的态度也与老公司有着很大的不同，这将会进一步强化并激发某些促进力量，有利于我们所倡导的那些政策变化。举例来说，1999年6月，软银宣布要与美国全国证券交易者协会合作，在2000年年底以前建立日本的纳斯达克，即一个计算机化的股票市场。这将宣布已经建立的日本股票交易市场上各种繁琐的IPO要求的死亡。尽管提出这一计划的目的是绕过大藏省仔细制定的诸多规章，但是，产业观察家们预计大藏省将会迫于放宽日本金融管制的强大压力而批准这一计划。
最后的一种催化剂将是日本民众。年轻的日本工人有着不同于老一辈工人的取向。他们中的许多是在20世纪90年代长期的经济萧条时期加入劳动力行列的，他们没有指望能够获得终身雇佣制的保护。他们对价值基础的报酬体系更加适应，具有更多的关于信息技术的知识，而且在接受变化时更加灵活。他们将成为改变所在公司和政府政策的驱动力量。
另外，日本人正在变成股权投资者。由于邮政储蓄账户和其他传统储蓄工具提供的回报显得越来越苍白无力，所以资金正在流向共同基金和股权投资。当日本民众从存钱者转变成投资者的时候，他们对公司的前景展望将会改变。