在日本的战后历史上，这种在逆境中转变的能力至少得到了两次以上的表现机会。20世纪70年代的石油危机给日本工业带来了非常大的冲击。当1973年原油价格上涨三倍的时候，日本的经济发展变慢了，真实的GDP增长率从60年代的10%降低为1974年的负增长，并且随后出现了4年的经济萧条。在强烈的压力之下，日本公司对节能技术进行了大量的投资并且转向附加值更高的产品的生产。石油危机成了日本在节能方面取得全球领先地位的催化剂，这一领先地位的获得曾经使许多产业受惠。石油危机还促使日本进行创新并在先进技术产业（如汽车制造业和电子消费品制造业）立足。结果，在电视机的生产方面，降低能源消耗的渴望促使日本制造商较早地从真空管转向晶体管—这一转变还带来了其他的许多好处，如产品的可靠性、多功能性和易生产性。
1985年7月发生的日元风暴中，日元在Plaza协定签署后的两年内升值了100%，这导致了同样迅猛的变革。几乎是一夜之间，日本的产品就在国际市场上变得昂贵了。日本的工资水平达到了世界最高的水平，这使得日本经济发生了急剧的转变，因为日本国内的技术工人工资低于西方国家已经成为日本经济的一个重要优势。在又一次面临严峻压力的时候，日本企业大幅度地提高了自身的生产力，将不太复杂、附加值低的产品生产转移到海外，转而生产更加精致、更不容易受到价格竞争影响的产品。
日本对这两次危机的反应为乐观态度的形成提供了依据，但是，现在的情况与以前有了很大的不同。尽管过去和现在面临的危险已经带来了一种危机感，但是人们对今天的危机可能感觉太不强烈了。以前的危机的形成原因很明确而且高度可见，但是，今天的困难则更具迷惑性也更不容易理解。如今，存在一种将所有问题归结于泡沫经济和将目光集中在金融部门而不是看得更远的强烈趋势。
前几次危机发生时，日本的国家目标和所需的指导都是很明确的。日本必须大幅度降低成本、大幅度减少能源使用量以及提高产品的复杂程度。但是，今天的前进目标和方向感一点也不明显。
最后，解决以前几次危机所必须采用的措施是与日本在经营改进方面不懈努力这一优势相一致的。而今天要采取的步骤将要求日本公司在思考和行事方式上发生重大变化，这还不包括政府行为上的大规模转变。并且，日本的政策制定程序将会使得大胆的、系统化的改变难以进行。
促进变革的催化剂
什么是促进真正的变化发生的催化剂呢？我们认为这些催化剂将来自几个方面。首先，在日本公司中，外方投资者将会变成更加重要的股东，同时老套的、几乎永久性的交叉持股将逐渐消失。举例来说，在索尼公司中，45%的股份是由外国人持有的（参见表6-2）。人们已经可以看到新股东将发挥不同于以往的作用的信号；也许这些股东的最大影响将是教育和鼓励其他日本股东发挥更大的影响力。可能的结果就是：日本公司对利润更加重视，更加愿意停止不能盈利的产品和业务，对业绩计量手段更加关注，提供更加透明的财务报告以及努力取得公司治理上的改进。
其次，越来越多的外国公司正在进入日本，主要是通过购买日本的公司。较低的资本价格和日本公司面临的寻找新的资本来源的压力使得控股公司市场得以解冻。1998年，外国公司收购（整体或部分）或者合并了85家日本公司，这是一个创记录的数据。到1999年8月，这一数字曾经达到86。1999年6月，在与日本电报电信公司经过了两个月的痛苦交锋后，英国的Cable & Wireless公司购得了国际数据通讯公司53%的股份。这是日本第一起成功的敌意收购，国际数据通讯公司的董事会做出的最终决策似乎是根据股东收到的购买价格而定的。在2000年上半年，一个日本投资者试图购买日召荣（Shoei）公司，这是日本投资者对日本公司进行的第一例敌意收购。
如果对公司前景有着不同看法的所有者能在越来越多的产业中普及，或者只是展现出形成这种普及的可信的威胁，那么新的公司目标和新的竞争方式将层出不穷。例如，当1998年通用电气（GE）资本投资部协同东宝互助人寿（Toho Mutual Life）保险公司设立一项风险投资时，前者将后者中最优秀的雇员和最赚钱的业务抽取出来，设立了一家名为通用爱迪生的新公司。一个整合小组被设立起来，以教导东宝互助公司的主管人员按“通用电气的方式”行事。该小组研究了东宝互助公司的经营活动以找出其中的笨拙和低效的程序。他们在索赔的处理程序中发现的问题是有代表性的：当某个顾客向某个分支办事处要求获得某一利益支付时，需要填写一份表格；该办事处将这一要求输入自己电脑，然后将顾客填写的表格寄给总公司；总公司再将这一要求输入电脑。在进行了一系列的主要程序变化之后，索赔支付的速度加快了，企业的一般管理费用降低了，而且生产力提高了30%。