制定市场目标和战略
完成SWOT分析和竞争之后，我们将会自然得出清晰的长期目标和短期目标。接下来要在注重二者结合的前提下，设计具体的企业市场战略。
图5-2 战略金字塔
◆ 长期扎根的市场方向
1997年，戴尔进入中国的时候是抱着试试看的态度来的。一开始他们采用传统代理商的模式经营，两年后发现自己真正的优势还是直销，所以再转过来开始直销，并取得了成功。然而，竞争成本如此高昂的今天，慢慢测试的机会已经不存在了。不对中国市场作明确的长期规划，就很难在这个市场上生存。
◆ 目标
除了销售额、利润的目标以外，市场目标还包括市场占有率、品牌评估等。这些目标必须是可量化的、可行的，并且符合公司重点的轻重缓急。
◆ 战略
目标指明了一个企业要前进的方向，而战略则告诉企业如何到达目的地。市场战略包括品牌及产品定位、市场切分、目标客户、主要卖点（感动消费者的关键诉求）等。作为企业的指导，市场战略必须尽可能的详尽具体，必须能成功转化为切实可行的具体步骤和方案。一旦发现不能达到预期的目标，应该及时纠正。
应建立定期审核检视市场战略的制度，及时补充最新的反馈、新的机遇和挑战等。英特尔会利用每季度或双月的MBO (Management by Objectives) 审核，保证各相关部门对市场战略的一致性，促进各部门的协作，最重要的，可以加强战略执行、成果衡量以及反馈控制。这一做法相当有效。在MBO审核过程中，我们共同回顾上一季度各相关部门的主要成绩和不足点、新的发现、新的机遇和挑战等等，并就下一季度的工作重点、工作优先还有新的战略取得一致意见。
◆ 各个部门的年度指标和战略
有了长期的目标和市场战略，市场部、销售部和产品部等各个部门可以更好的规划自己的目标，从而支撑整个公司的年度目标和战略。
建立市场战略主导的跨部门协作机制
市场战略的作用不仅提供行销部门所需的执行框架，并且为其他各相关部门共同实现企业的行销目标提供指导。
在一家大型公司里，各个部门都可能设有自己的行销人员，比如产品行销、通路行销、总公司形象行销部门等。在很多情况下，他们都有不同的管理上级。比如对销售主管负责的通路行销，会因为短期销售目标的驱使，利用专属经费，做很多不同类型、不同重点的摆设物和大型促销活动，这些措施与公司长期的品牌形象可能并不相符。例如通路行销部门在乌鲁木齐举办的极具“创造力”的活动，就可能与所谓的高级品牌形象相冲突，而远在北京或上海的公司总部，对此将无能为力。这样，同一品牌向客户传递的是相互混淆的多种声音。
避免这种状况出现的有效方法是，市场部门作为行销中枢，根据公司市场战略对企业各个可能直接对外的部门与环节，施行有效的协调和评估。例如三星的品牌管理委员会和总经理会议，就为公司向客户展现一致的整体形象、传达同样的销售信息起到了积极作用。
成功外商的中国市场特殊战略
1987年进入中国的肯德基是中国的第一家西式快餐店，来自全国各地的人们几乎怀着朝圣的心理在前门的肯德基店里排队购买炸鸡块和土豆泥沙拉。在发达国家被视做垃圾食品的肯德基和麦当劳，根据在中国的SWOT和竞争力分析，把自己的品牌定位为西方文化的代表、城市进步的标志、时髦的消费场所。许多城市因为拥有了麦当劳和肯德基而感到自豪。2001年的时候我去桂林，我问导游我想去麦当劳喝一杯咖啡，导游很不好意思地告诉我说：“对不起，我们这里还不够发达，还没有麦当劳”。因此英特尔公司曾经利用肯德基的通路做电脑促销与宣传活动，在那里为小孩开生日派对的家庭，愿意为了孩子的光明前途掏钱买价值不菲的电脑。这样的事情在国外简直匪夷所思，高端形象的Intel怎能在垃圾食品店里促销？
台北仁爱路上小小的快餐店“半亩园”，在北京则定位为“高档的台湾面食小吃店”，目前已经在北京发展到6家店。而且，因为它的目标客户群是讲究生活品质的小资、白领，半亩园实行了全面禁烟，把自己包装成绿色和高档的饮食场所。
这些例子不是基于“国际经验”，而是基于对中国市场的深入了解。这里的消费形态是一种奇妙的混合体，前卫与落后，奢侈与节俭，放纵与保守……各种元素构成奇特的组合。没有必要和现实较真，照搬曾经通行全球的法则。静下心来观察和倾听这个市场，按照它的特性设计特殊的市场策略，你会发现市场突破将更加容易。