◆ 明确的岗位定义
每一个工作岗位都需要明确相对应的权力和义务，对经验尚不充足的市场员工，岗位定义越详细越好，否则容易因为职责交叉产生矛盾，或是造成无人负责的空白点。
同时，对岗位规定的权责范围相对可以“小”一点，这样能保证工作的权责与员工的能力、经验相匹配，也给员工逐步拓展自己权责的机会，还可以减少员工犯大错的机会，使经理人更有效地掌控局面。
◆ 定期的评估并给予及时指导
由于市场部门的员工经验还不够丰富，所以经理人需要定期对属下的工作表现给出评价。
评估包括对某一阶段工作的整体检视，以及对工作细节的随时关注。一个细节的失误或许会决定整件事的成败，而资深经理人的及时指导将帮助员工学会准确把握细节与整体的关系。老总们都有一个共同的经验：市场部的年轻员工接到指示后需要不断地与之沟通，否则你会发现最终的结果跟你的指示有很大的差距。
中国是格外讲究“人情味”的社会，在这里做经理人要比在国外做同样的工作忙很多。国内的团队比较年轻，缺乏经验，全面的沟通必不可少，精神鼓励也很重要；确保对属下工作及生活情况的全面掌握，有助于保证指令可以得到更精确地执行。我在英特尔的时候，不仅要对员工的工作给予指导，告诉他们如何处理工作的优先次序以及如何利用资源，有时候甚至要为他们的个人规划、职业发展方向的选择给予帮助。
◆ MBO (Management by Objectives) 与奖励制度结合
对工作绩效无法直接简单量化的部门如市场部，需要实行MBO制度，制定相应的目标标准，让员工明确工作的方向以及工作的首要重心，以便能够科学地利用有限的资源达到目的。通过MBO，可以建立一个相应的量化评估制度，对工作业绩进行简便的评审。MBO的评估通常3个月做一次；员工每个年度的工作表现检视，以及加薪、升职等事务，都以每个季度的MBO评估结果为基础。春节前的年终奖、项目奖励等手段，结合在MBO评估中可以成为有效的激励因素。
◆ 贯彻公司的文化
企业文化将决定员工的价值取向。企业文化的形成首先有赖于管理层身体力行，做员工的榜样。不能指望总经理天天迟到的公司能建立高效的管理机制—群众的眼睛是雪亮的。企业文化和价值是通过细节逐渐贯彻到员工的日常工作当中的。在对员工表现的评估系统中，应包括这个员工对公司文化的认同及落实的程度。中国的年轻员工在快速变动的社会中找不到长期的价值取向，而公司的价值取向，正好作为补充，很容易被员工所接受。只有建立上下一致的价值观，企业才有向前发展的凝聚力。
行销部门面对的特殊挑战
从事任何商业活动，最大的难题都是不规范；如果没有作好充分的心理准备，可能会对现实感到失望和沮丧。不过，面对这些挑战的过程也因此变得更有趣。
◆ 缺少专业的行销人员
中国从计划经济转轨的时间还不长，因此，整个的商业系统缺少行销的概念，市场上有行销经验的人很少，要找有经验的行销人员很困难。解决问题的一个办法是尝试寻找有不同工作经验，并具有良好市场触觉的员工。招进来以后，再对他们所欠缺的专业技能进行“恶补”。
◆ 暗箱操作
行销人员掌握巨大的预算，他们经常有机会将公司的公关、活动、广告等外包给第三方操作，拿回扣的机会很多。尽管很难完全杜绝这种现象，但是绝对有必要建立监管机制，降低员工直接调配资金的机会。外商的通常做法是，把财务部门带进来，配合财务部门对外包的厂商做评价筛选的工作，并对这些外包厂商的报价以及财务来往作出详细的规范。可以确定几家长期的合作伙伴，包括广告公司、公关公司等等，以保证这些公司的服务质量和职业道德。行销主管应当定期与这些公司开会，掌握他们的报价，减少员工拿回扣的几率。
◆ 管理年轻市场团队所面临的挑战
新一代白领总感觉自己是“天之骄子”，自我期望超出实际表现，只有几年工作经验的人就期望自己可以做总经理或是高级管理人员。国内现在20～30岁的年轻人，很多都受过良好的教育，而他们的上一代往往由于历史的原因，没有耀眼的教育背景；所以在有的公司里，个别能力很强的年轻人的确可以坐上副总乃至总经理的位置，因特网经济大潮中也有很多非常年轻的人建立了公司。这种情形使很多年轻人都期望自己可以早早做到较高职位，而这样的期望往往是与他们的能力不相符的。
很多公司在本土化过程中做得不错，员工做事很规范，与公司的价值体系也融合得很好。但是很多本地的管理人员缺乏战略性的思考。他们的执行能力很强，但是缺乏长期的战略规划的能力。所以组建一个市场梦之队时，注意不要拔苗助长，过早地让没有经验的员工来承担对于他们来说还显得过于沉重的负担。