◆ 新兵训练营—帮助新进员工融入你的公司
中国的传统教育系统惯有照本宣科的弊病，学生在学校里几乎没有职业训练，毕业时仍然不了解基本的做事方法，比如如何融入到一个团队当中，如何协调工作中遇到的问题等等。另外，中国员工关于职业道德的意识十分淡薄，我常听到对中国员工的抱怨，说他们要的价位很高，而且没有忠诚度，动不动就跳槽，缺乏职业道德。
这些问题在员工进入企业伊始就必须得到解决，有效的办法是，采用强化培训的方式建立对企业和团队的认同感。很多国外的公司及国内大公司，如联想、方正等，都会建立一个“新兵训练营（Boot Camp)”，目的是帮助新员工规范做事的方法，形成严谨的工作态度，同时融入到公司文化当中。训练营一般为期1～2周，有时甚至长达一个月，培训的项目根据企业需要涉及方方面面，甚至可能包括训练员工如何穿西装。三星公司为新雇员设计了题为“行销主导，市场取向企业的解决对策”的电子课程，帮助员工了解公司的市场战略和品牌原则。英特尔的新兵训练营为期一周，老师由公司的经理们来担任，一方面起到示范作用，一方面也让经理们与未来的下属增进了解与沟通。培训的内容都是基本技能，如有效地开会、目标管理、人事规范等等。通过这些基本标准的统一，把不同层次的员工提高到公司所需要的水平。
新兵训练营是向新员工传递公司文化的有效途径，将对他们未来的工作风格形成重大影响，为此投入一定的人力财力，是非常必要的。
◆ 长期的在职培训
新兵训练营提供给员工关于公司文化和风格的基本培训，如果你想提升员工的职业技能，建立稳定的团队，就需要提供不间断的在职培训。
民生银行的内部调查显示，40%以上的员工最关心的是培训，这一比例远远超过薪资和福利。中国中心城市的新一代白领们并不难挣到养活自己的薪水，但他们对书本上学不到的东西却如饥似渴。面试的时候他们经常会问你：“如果在贵公司工作，我会得到什么样的培训？贵公司是否有严谨的员工发展规划？”在职培训既是培养员工的工作技能，也是在培养他们对企业的向心力和忠诚度。
中国目前已有许多专门的培训公司和大学中的短期课程，提供外包培训的服务。如果企业实力够强，并能把培养员工与公司的长期战略紧密结合，可以考虑投资设立自己的培训部门或是机构，如摩托罗拉大学、爱立信和惠普的中国学院。摩托罗拉大学在全球有14个分校，中国分校1993年成立，提供上百种科目供摩托罗拉的员工学习，员工每年接受的培训不少于40个小时，中高层经理一年甚至达到30天以上。爱立信中国学院与一些知名大学合作，在中国开办了硕士学位培训，员工通过两年的在职学习，可以获得国际上认可的管理硕士学位。他们的培训课程如此受欢迎，以至于许多关系机构的经理人都愿意付出高昂的学费参与学习。同样，国内大公司目前也在不遗余力地培养员工。
国内的员工一般来说对培训是“如饥似渴”的，无论你提供什么样的课程，他们都乐于去听，就像海绵一样吸收各种知识。这就需要你规划培训的课程，使之与员工的工作紧密结合，保证培训的效益。英特尔要求员工在每次培训之后提交一份培训的总结，根据其工作的内容总结自己的收获，保证员工确实是将培训的内容消化过了。
除了一些外企在内部开设自己的行销课程之外，合格的行销课程在国内非常少。究其原因，一方面行销在国内还是非常年轻的领域，有实战经验的老师非常地少；另一方面，长期不重视行销的态度以及多年来累积下来的行销误区，使行销培训都偏重于技巧，很少能够从宏观的行销管理层次来解决行销的根本问题，使培训没有战略只有战术，没有结果只有感觉。
◆ 对重点员工重点培训
每个企业都会培养出对企业贡献特别大、特别能干的骨干，他们的去留对企业的影响远远超过一般员工。
为了进一步培养以及留住这些重点员工，需要帮助他们制定员工个人发展规划 (Personal Development Plan) ，并与培训计划相整合。这是留住人才的有效手段。
英特尔为此专门建立了一套“导师制度（mentor system）”，每个重点员工都有一位“导师”式的人物来帮助他的工作。导师在员工的成长过程当中充当顾问的角色，和“学生”保持密切接触（在英特尔一般是每月进行一次较长时间的面对面沟通），从工作方法到生活无话不谈。如果由员工的直接上司来担当这个角色，沟通恐怕就不会那么容易，所以一般由其他部门的资深管理人员担任。其他外商针对其重点员工，也会不定期地为他们创造到其他部门工作的机会，使之了解公司运作的方方面面，有时甚至派他们到总部去工作6～12个月，增进其对公司的了解，而他们从总部带回来的技能也有助于本地公司工作的改进。
国内的市场员工一方面自身缺乏经验，同时又没有足够的优秀经验作参考，所以他们难以判断什么是好的企划。这种直觉和品位在国内很难培养，所以，有机会应该让员工去国外参观市场企划活动，包括一般的展览会、渠道的设计和广告等等，都可以提高员工的市场品位，扩大他们的视野。
对重点员工的重点培训是非常有价值的，想想看，或许几年后，正是他们在领跑你的企业。
老总心中永远的痛：如何管理一个高产出的市场团队
市场团队的管理和工厂员工的管理绝对不同，后者容易被评估，市场团队的整个产出则很难评估，因为它的工作内容更加复杂和多元化，比如和外界的广告公司、公关公司、客户打交道，还有内部跨部门之间的协调工作。一方面要确保员工的纪律，另一方面要保持他们的积极性，同时还要对其工作的效益作出评估。这些形成对管理层的很大挑战。
一个有趣的现象是，我发现外资企业高级管理人员在餐桌最常谈到的话题是，如何管理市场团队的员工，他们无不认为这是国内工作的最大挑战。不管成功还是失败，几乎每个老总都有不同的经验和观点，一个晚上都谈不完。一些人认为做市场行销的员工很难管理，工作没有积极性而且不可信任，另外一些人则比较乐观，认为大多数的员工很优秀。
其实，每个企业所招收的员工素质并不会相差太远，关键在于是否有高效率的管理制度、富有感染力的强势的公司文化。公司文化愈强，市场团队愈有效率。