审慎选择你的区隔
你选择的市场区隔，要能充分体现贵公司的优势，而将来能帮贵公司延伸至更大的市场。
在作SWOT分析的时候，首先需要对企业在中国市场的地位作出清晰判断：和竞争对手相比，你的优势是什么？弱点在哪里？核心竞争力是什么？潜在市场和潜在消费群体在哪里？他们的消费习惯、生活环境、收入水平怎样？通过分析和筛选，可以挑选出几个市场方向，得以发挥优势，利用机会，避开缺点与风险。最后再进行仔细地甄别，在这些市场区隔里面，企业的哪一个核心竞争力足可支持？一定要确保你的产品、服务能支持你选择的市场，而不是“跟着感觉走”或跟着大家一窝蜂地进入新市场。
其次，你所选的市场区隔，要和企业的长期战略相配合。短期内有利可图的市场方向，长远来看可能会阻碍企业的成长，甚至带来负面影响。请记住，你公司不等于美国的GE公司，GE多元化的故事是世界上少之又少的成功故事，你不必要也不一定有GE的条件，认真做你最擅长的市场，往往比为多元化而多元化要来得成功。
康师傅早期的目标是成为国内最大的食品公司。在取得方便面霸主地位之后，产品线延伸到了饼干、果汁、茶饮料等。这确实是有逻辑的扩张，因为可以共享经营方便面市场所建立的渠道、品牌以及销售团队，既充分巩固企业的核心竞争力，又符合长期战略。然而并非食品领域内的每个细分市场都能匹配到康师傅的长项，比如，进入拉面连锁、德克士炸鸡等举措，就颇受市场专家的质疑，认为过度的多元化会造成资源分散，如经营不善更将损害企业的品牌。成为某个市场区隔里的领跑品牌后，如果就此开始飞速地多元扩张，未必是理智的选择。因此在市场区隔的选择上，一定要全面考虑，慎之又慎。
又快又准地抓住机会
市场行销很大的一部分是消费者认同度的竞争。行销并不只是产品和服务的竞争，同时也是针对消费者对品牌的认同度展开的竞争。联想PC的起飞很大程度上得益于1996年与英特尔合作抢先推出万元奔腾家用电脑，从此不再需要仰望IBM、惠普这些行业大佬。2000年，在家电品牌基础上延伸出来、原本居于二线的TCL，采用与联想当年完全一样的策略，抓住奔腾Ⅳ上市的契机，与英特尔联手，降低利润，集中全力推出万元以下的奔腾Ⅳ电脑，令所有大品牌措手不及。这翻身仗一开始打得很辛苦，因为到底TCL家电的商业模式和PC不完全一样。经过一年多的坚持，TCL在家用电脑市场总算站稳了脚，并挤入了PC市场的前五大之列，成功地从家电企业转型成为高科技企业。
另一个例子是星巴克。除了店内促销，星巴克几乎没有采取任何行销动作，但是它进入大陆的时机捏拿得非常准确，在白领阶层初步成型，而市场上尚无一家咖啡连锁店的时候，星巴克迅速在北京各个最热门的写字楼底布下23家分店，很短的时间内成为“美味咖啡+轻松环境”的代名词，事实上星巴克已经重新定位中国白领的生活内涵，变成中国咖啡文化的代言人。“我不在星巴克，就在去星巴克的路上”，已经变成年轻白领的生活写照。由于高昂的房租，星巴克整体盈利情况未必理想，但它毫无疑问已成为咖啡店中的头一块品牌。在北京这个没有咖啡文化的地方，星巴克定位了一个全新的咖啡市场。在上海市场就不一样了，当星巴克进入上海的时候，上海市场已经有很多的小咖啡店，于是星巴克重新定位了面向年轻白领，重视时尚和健康的市场，也一样的成功。
所以，有计划地策划领跑行动的同时，必须对中国市场的变化保持敏锐关注，抢先一小步，就有可能成为新的领跑者。
确认拥有足够的市场空间
早在1985年，也就是在中国建立第一家合资厂的3年前，宝洁公司就开始着手研究中国市场。当时绝大多数中国人还没有听说过市场研究这个概念，更没有相应的专业服务商支持。宝洁自己建立调研部门，并由广告代理商配合，深入各地市场，对消费者的消费习性、收入水平、生活环境等作详细研究。通过十多年持续不断的市场研究，宝洁精确地掌握了日常消费形态的变化：一位普通消费者去商场或超市，每次平均停留21分钟，而由于生活节奏的加快，这个时间呈越来越短的趋势。在这21分钟内，消费者需要从近4万件商品中挑选出18件。根据这一数据，宝洁决定削减产品的品种，强力推广能够被有效记忆的大众化日用消费品牌，如果一种新产品上市不能达到宝洁公司预定的畅销标准，就淘汰这种产品。如今，宝洁每一条产品线上的主推品牌几乎都是这一领域的领跑者。
所以，你所选择的市场区隔是否够大，对企业实现长期发展目标至关重要。有些市场的确没有强有力的竞争者，比如洗碗机，但是中国消费者完全没有使用洗碗机的习惯，一些大品牌试图培育亦无结果，企业不可能依靠少量外籍人士的消费便贸然进入。判断市场区隔的消费规模，最有效的手段仍是你自己的市场调查，以及对市场情报、消费者习性的充分掌握。
领跑者的市场策略—一切围绕消费者
从根本上讲，行销并不只是产品和服务的竞争，也是针对消费者对品牌的认知度展开的竞争。行销的目的就是要在消费者心目中树立起第一品牌的形象，并鼓励消费者进行更多消费。
企业在选择一个新市场时，首先要问问自己对这个市场了解多少？有多少资源可以带进来？哪些是有用的？哪些只是纯粹的资金或技巧？哪些完全派不上用场？要确认公司的确具有独特的竞争优势来支持领跑者的定位。你能想到的定位，别人也能想到，别忘了我们周遭都是一窝蜂的竞争者。
所以，无论企业规模大小，期望成为领跑者，就都要定下心来做市场研究的功课。从消费需求出发，设定支持市场区隔的产品定位、渠道策略和行销战略。
半亩园是台北仁爱路上一家主营面食的小店，20世纪90年代中期进入中国市场。当他们来到北京的时候，发现尽管北方是面食重镇，但是消费者长久以来找不到一个干净的、味道好而且服务好的面食场所。于是半亩园就在已有的基础上进行重新包装，将自己定位在精致高档、管理严格的面食店，并全面禁烟。尽管价格不菲，也没有投入广告，但由于市场区隔与消费心理把握得准，在不长的时间内，半亩园在北京就开设了6家分店，生意非常红火。