最高管理层的参与行销部门的权力有限，很难协调和管理公司跨部门间行销资源的使用。所以搭建高效的行销管理平台的第一步，就是把高阶管理层拉下水，获得他们的支持，甚至敦请其中某一位直接负责整体的行销管理。在高阶管理层的直接支持下，市场行销部门跨部门的沟通和协助，以及对整个企业资源的调动，才可能事半功倍，否则可能适得其反，引起无休止的争执。
行销费用占了公司预算的很大一部分，而行销的效益直接影响公司的销售业绩。所以最高管理层应该参与到行销管理系统当中。
自上而下的目标管理MBO机制
目标管理为什么必须自上而下？有没有见到大公司的招聘广告里常有“willing to work under pressure”的字眼？对业绩最紧张的一定是最高管理层，营业目标只有从金字塔顶向下层层分解，才能将压力及责任分配到每个员工身上，让所有人都对业绩感到紧张。
整个中国团队MBO的基础，是从中国的长期目标出发，制定年度目标管理计划。由于涉及跨部门整合，需要考虑整年和各个季度的市场目标及战略。一些跨国公司在中国有很复杂的矩阵管理系统（Matrix Management System)，每个主要的职能部门都直接向亚太区的相应主管汇报。但以我的经验，最好还是专门规划中国地区的目标管理系统，用来加强各部门为达成整体年度目标所进行的配合。除了年度和季度的目标, 中国地区的目标管理系统还应包括，为达成指标采用的战略，战略指导下的行销企划方案及其量化的指标，并与资源利用的优先顺序相结合。
这样，各个职能部门的主管就可以根据中国市场的整体MBO制定自己部门的MBO。依此类推，每一层组织根据上级部门的MBO制定自己的MBO，一直到员工个人的MBO。在一个管理良好的企业里，每个成员都应依据自己的MBO展开工作，而且它也是年终业绩评估时理所当然的评判标准。
虽然MBO的制定过程自上而下，但是在决定以前，它需要通过双向的沟通来确定指标的可行性。
自上而下的MBO能够凝聚公司各个部门的共识，让每个部门、每个人都了解公司的战略和目标，以及自己应该扮演的角色，同时为个人提供工作的指导原则和评估自己表现的依据。这样的机制能够确保整个公司运行在正确的轨道上。对行销部门来说，贯彻MBO不仅需要和同部门的上下级沟通，更需要与和平行部门沟通，并成为跨部门合作的指导原则。
戴尔是在中国成功实施自上而下的MBO管理机制的典范。戴尔是一个客户导向的直销公司，先收订单，然后根据订单进行生产，这样的商业模式本身就便于目标量化管理。在中国区每年的总体营业指标指导下，戴尔每天通过呼叫中心和因特网销售团队收到的订单，即时转发给生产部门和采购部门，立刻开始生产；而行销部门根据打进呼叫中心不同的800号码，追踪每一条广告的投放效益（戴尔的每条广告都有不同的800号)，以便及时调整投放媒体；然后，客户服务和销售部门又通过呼叫中心以最快的速度告知客户，在某月某日某时可以得到产品，从客户处得到的反馈，再次被迅速传递到相关各个部门，变成量化的评估结果并作必要的修正。市场行销、销售、呼叫中心、采购等部门，自然而然地整合成围绕行销总目标的大团队。而每天的跨部门高层会议，不仅协调每天订单的情况，决定采购和生产的数量，以及和第三方物流的合作，并能够随时检视目前目标实现情况与企业整体预期目标间的差距，以便随时在关联环节作出调整。