尾声(2)
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多年以来，我们似乎无视于商业中惟一不可更改的事实——客户。客户是最重要的群体。没有客户，就没有对商业和服务的需求。尽管大家都能想起几个反例：作为客户，某些组织把我们看成倒霉的必需品，好像分散了它们的精力，让它们没法做它真正要做的事。但是现在，商业界和公众服务部门已经开始意识到，客户应该成为关注的焦点。如果忽略这点，对私人部门就意味着不可避免的衰退，对公共部门就意味着持续压力和大众嘲讽。
迄今为止，我谈的都是显而易见的常识。在多数全面质量项目中，就是要靠这种常识带来突破，就是要这种客户意识扩展到组织的全部运营活动中。我们大家必须理解，我们工作的惟一目标和原因就是为另外的某些人提供产品或服务。组织中的每个人都有客户，那就是他们的下线，是他们所完成的产品或服务的接收者。当然了，同样这群人，在一项活动中是客户，对下一级更远的客户来说则是供应商。供应商—客户的链条就这么延续下去，一直到最终客户，也就是那个买产品或使用服务的人，实际上他才是为组织中每位成员发工资的人。这个供应商—客户关系对任何全面质量项目都是核心性的，它提供了桥梁，把最终客户的实际需求和愿望与组织中深层次的职能和活动连接在一起。它保证了供应链上的每一环节都与链条末端的最终客户有直接联系。
改进成为工作的一部分
在过去的几十年中，我们似乎倾向于把改进当成一项独立任务，而与控制工作中的问题及行为这样的日常任务割裂看待。在我们眼中，改进和变革成了一种精英责任。这种看法的后果往往是这样，与变革相关方能接受的最大改进量比起来，实际做到的改进量要少很多。在最坏的情况下，人们在内心把变化当成威胁，在行动上也就相应地抵制。我们重视利用专家，似乎却轻视了最贴近一线的工作人员的多年经验。大概是这样的，我们强调对专家的应用，背后的原因是，我们认为真正的改进只能来自辉煌巨变，比如引进新机器、新计算机系统、进行产品或组织变革等，而这些当然离不了专家的介入。还有一点也让我们付出了不菲的代价，那就是忘记无数个渐进性的小提高也能起到改进的效果，甚至说它们加在一起，带来的商业效果改进比最辉煌的巨变还大。要实现众多的渐进性小变迁，组织需要大量“传送器”，才能把动力传给每个人。实际上，惟一经济的做法就是，对组织里的知识、技巧、潜在的创造力来一个“马歇尔计划”，资助它们，让它们欣欣向荣。因此，我们新的格言应该是“有了跨步大提升，我们还要一百个小步改进”。任何流程的改进都离不开识别问题、解决问题。因此，为了让每个人都能对改进做出贡献，我们要提供培训，帮助人们掌握解决问题的技巧。同样的道理，既然很多改进活动来自多人协同工作的小团队，那么，就有必要让部分员工接受团队领导技巧的培训。因为培训之后，他们就有更大的信心来领导团队完成改进。
推动对每项职能的重估
当今的商业和服务已经非常复杂。当初很简单的活动现在都变得越来越专业、越来越自我关注。我来举一个例子，大家想一下，要是在几个人的小组织里问“你是干什么的”，回答可能是“我在为某某公司工作”。同样的问题拿到一个更大的组织，答案更可能是这样的，我是账务记录员，或打字员，或其他什么。这是一个外在表现，显示我们更加认同职务和专业，而不再那么认同组织。还有，在今天复杂的商业环境中，专业化程度如此之高，我们总是盼着在当前部门、当前职能领域得到提升。我们很少看到会计提拔为生产经理这样的事，反之也一样。既然组织里各种部门和职能如此专业化，那这种现象就没什么稀奇的了：经过多年发展，部门变得自我满足，习惯于向内看，来寻找安全感和满足感，而不是关注组织的需要。这是一种最自然不过的趋势，所以你无法责怪谁。毕竟，谁真正知道组织的需要呢？最好的办法是固守我们最了解的东西，并向组织提供我们——作为专业人士——认为最有益于组织的东西。
在每个部门或职能做“自己的事”的情况下，要摆脱这种次优格局，惟一的出路就是通过全面质量项目，让每个部门重估其目标、行动、结果。幸好这么做有技术可循——它们有很多名称，最出名的包括部门目标分析、部门改进评议和ＰＡＴ（Ｐｕｒｐｏｓｅ Ａｃｔｉｖｉｔｉｅｓ Ｔａｒｇｅｔｓ，即目标、行动、结果）。这些技术的主题是相同的，即鼓励每一部门、小组对此评估：
——他们正在做什么？
——作为他们客户的部门和人员需要什么？
——为了更接近客户的需求，应该做什么？
为了对全面质量管理这部分做个生动类比，不妨把组织里的所有流程看作一个链条，每个链环代表着一个部门或一项活动。通过改进，我们强化了每个链环。通过重估每个部门的目标，我们就能保证链环间的连接是正确的。