人们常常对在商场和战场上取得超人成就的人，冠以“传奇人物”的头衔。似乎在这些人身上，有着某种令人不解或者普通人难以获得的品质。其实，这些似乎具有某种“神性”的人，恰恰都是听取了理智的声音，才确保了自己的胜利。
就战争案例来说，毛泽东当时“四渡赤水”，匪夷所思地摆脱了国民党的追兵，不是他神机妙算，而是适当的根据地利制定了符合我军战略转移目标的战争计划。在商业社会也是一样。曾经以反叛的文化和一掷千金的管理风格著称的耐克，在面对各路竞争对手的攻击时，也在逐渐回归理智的道路。
1987年，由保罗·菲尔蒙于1981年创立的锐步，以9.91亿美元的销售额、30%的运动鞋市场占有率，超过了耐克5.97亿美元的销售额及18%的占有率。在这场争霸战中，锐步产品的时尚感和对妇女消费人群的关注起到了决定性的作用。
此后，耐克也不得不加强对产品时尚感的研究。20世纪80年代末，耐克推出的气体鞋，利用乔丹的篮球绝活进行市场营销，一时畅销全球。
1990年，耐克的占有率从1989年的25%升至28%，而同时期锐步从24%下滑至21%。这次成功的反扑让耐克意识到，在产品创新的基础上进行促销是最有力的法宝。耐克每年能够推出12万种新产品，目前正在测试一种让奔跑者感觉像光着脚跑步的鞋子。
锐步的成功让奈特开始了更多的反省。耐克曾以反文化自居，尊重逆反和冒险，鄙视大公司的条条框框。比如从1997年到1999年，耐克还没有一个首席财务官。耐克充满着学校的气氛，员工们穿着运动鞋和运动服来上班。
“我们一直没有伟大的计划，依靠着直觉在增长。”奈特承认，“但随着我们成为行业第一，就必须改变以前的文化而有所规划。在纪律和创新、创造力和组织机构之间寻找到一种平衡。”
从1999年开始，奈特把更多精力放在如何运营公司上。他所做的第一件事就是组织一个新的管理团队，除了依靠公司的一些老经理外，还从外界招聘了一些关键的管理人员，如1999年从百事可乐招来的CFO 布莱尔。
过去，耐克的文化鼓励地方经理为扩大市场份额大笔花钱，而不管利润是多少。1998年，在赞助巴黎世界杯足球赛时，耐克竟然比预算多花了100万美元，让华尔街怀疑到底有没有人管这事。
现在，耐克新的经理层引入了矩阵结构。耐克的总部决定推行什么样的产品以及如何做，地区经理没有以前那么大的自主权了。
耐克还改善了自己的供应链系统。以前公司在全世界有着27种不同的系统，相互之间不能对话。花费了5亿美元建立新系统后，现在产品式样传输和加工时间都加快了，毛利从5年前的39.9%增加到2003年的42.9%，新鞋上市的时间也从9个月缩短到6个月。
为了减少对运动鞋的依赖，耐克还并购了一些互补的品牌。2004年8月中旬，公司花430万美元购买了服装品牌Official Starter Properties。此外，耐克还在向女消费者、足球、网球、室外活动等新市场扩展。2004年，在欧洲足球市场，耐克以35%的份额第一次超过了阿迪达斯的31% 。
耐克为什么要这么做呢？为什么不持续自己以往的风格呢？难道耐克想要改变自己吗？答案都不是。企业的商业行为，最根本的应该符合消费者的需要，甚至是要创造和领导消费者的需要。因此，曾经依靠激情和直觉在前进的耐克，要想长期占据运动鞋市场的头号交椅，就必须遵从理智的指引，遵从商业规则自身的逻辑。值得一提的是，虽然耐克的创始人奈特年轻时对运动很着迷，但他还是一个善于控制自己感情的人。当他变得很兴奋时，从来不会大叫大嚷或激动不安。这种健康和良好的心理素质，在帮助这位管理者听从理智对他未来事业的引导。
而像马谡这样的案例，则显示了他在做出决定时是非常不理智的。接下镇守街亭的任务时，没有充分考虑自己是否胜任；在到达街亭之后，又没有能够根据“镇守街亭”这个任务本身去制定作战方略，而是根据自己“大败曹军”的个人愿望；当王平劝告时，也没有理智的考虑属下的建议，而是一厢情愿的觉得自己经常给诸葛亮指点迷津，不屑于听取王平的建议；在被魏军围困之后，也没有冷静思索突围的方法，而是对兵士们横加责怪。应该说，在这一系列处理问题的过程中，马谡都是按照自己情感上的需要去判断和决定的。
如果毛泽东当时也和马谡一样感情用事，就不可能有重庆和谈，如果张学良当时感情用事，就不可能有“西安事变”。在战场和商场上，所有的管理者都不能感情用事。