如果诸葛亮有自己的“人力资源总监”的话，这个总监还必须帮诸葛亮完成一个系统化的工作，就是把不同职位上领军人物的能力要求标准化。比如说，一个先锋，需要什么样的技能，马上技能以及武术技能等；一个参军，需要什么样的能力；一个探子，需要比别的普通士兵有哪些优势……这样一来，日理万机的诸葛亮才不会在紧急关头因为缺少一个可以具体去比较的参照系，而犯下这样的错误。
对于马谡这样的中层执行经理来说，技能要求应该是很全面的。
第一，角色定位要清楚。作为一个中层管理者，要起到一个上传下达的作用。必须清楚的领悟到CEO的意图，清楚的知道自己所率领部队的任务是什么。然后，再通过分配任务去达到目标。如果中层经理的角色定位不清晰，像马谡一样擅自更改战略目标，把“守街亭”改成“大败魏军”，那中层经理的结局也就多半会和马谡一样。
第二，根据具体情况制定计划。率领部队镇守街亭的毕竟是马谡而不是诸葛亮，因此，实事求是的了解当时当地的具体情况，根据这些具体数据来制定计划，安排下属的工作，也是中层经理的重要职责。而且，制定完计划后，还要多思考对手的对策，从而使自己的队伍能够灵活应变。
第三，要有一定的控制能力。控制能力意味着要了解你的下属和员工，能够率领他们打硬仗，也能够以适当的方式激励他们。员工的积极性从很大程度上决定着一个企业的工作效率，如果不能有效调动员工积极性，再美好的计划都是空谈。因为任何计划都会在实际工作中遇到困难，任何计划都是不完美的。如果中层经理没有实际控制能力，就会像马谡一样，蜀军面对魏军时慌乱，不能拼死战斗，那战斗的胜利就只能是泡影了。
第四，中层经理也需要倾听下属意见的能力。马谡对王平的忠言，就根本听不进去。事实证明，王平是对的。在中层经理中，这个问题也很容易出现。因为中层经理在得到了CEO的授权后，容易在他率领的组织中取得一种天然权威感。
1999年，在朗讯公司差点被法国的阿尔卡特吞并之后，董事会终于决定解雇当时的CEO麦克吉恩。事后，《华尔街日报》的一则新闻里说道，早在一年前，朗讯公司内部就有不少人提醒麦克吉恩要调整财务目标，因为当时最新的产品还没上市，而传统产品的销售又开始下滑。但是，麦克吉恩断然拒绝了这些建议。
这个故事看起来是不是很眼熟？
这个现代美国马谡的职位可比马谡高多了啊！
这位1996年上任的CEO，非常善于向投资者推销公司。由于他分析问题总是用高瞻远瞩的方法，所以董事会和投资者都一度对公司的未来充满了信心。但是，朗讯内部的问题却导致麦克吉恩的计划根本无法得到执行。一度令朗讯非常骄傲的贝尔实验室，很难按时完成新产品开发任务。麦克吉恩的宏伟蓝图最后一败涂地。
第五，说到这里，授权能力就自然被提到了。中层经理也不能像普通业务员一样所有的事情都亲历亲为，要给下属成长的空间。即使只是在一个不大的团队里，很多人一起研究和思考问题，总是会比你自己一个人的主意要高明一些的。而且，成就了你的下属，也自然会给你的管理能力带来美誉度。一举两得的事情，何乐而不为呢。
第六，当然，放权不意味着什么都不管。作为中层经理，主要的职责就是为基层员工服务，帮助他们解决问题。所以，中层经理一定要有很强的判断能力。一个错综复杂的纠纷，或者一个业务员摸不透的客户，经理出马之后立即从一团乱麻中理出头绪，迅速给出解决办法和思路，提高业务员的工作效率。这都是高层管理者和经理们的团队成员希望中层经理做到的事情。
第七，如果要求稍微高一点儿呢，中层经理最好还具备一定的创新能力。能够不需要CEO解决的问题，就不拿到CEO面前去，自己去探索解决的办法。甚至在CEO遇到问题的时候，能够给出一个崭新而圆满的解决方案，一定会给公司的高层领导，留下非常深刻的印象。
以上这些，只是对一个中层经理来说，应该具备的基本要求。在不同的工作岗位上，可能还会有不同的需求。
对于具体的职位，还应该有各自不同的具体要求。如果人力资源总监将这些只能要求标准化之后，CEO在做人选任命的时候，就有了一个具体的参照目标。