街亭虽然不是一个大城池，但是，对蜀国和魏国的战斗形势却非常重要。因此，在街亭守将的任命问题上，诸葛亮本应该非常慎重才是。战场上的紧急关头，也许没有给他那么多时间可以深思熟虑，必须马上做出决断。可是，在现实生活中，在企业的人员安排和任命的过程中，并不会常常出现需要迅速做出选择的时候。因此，在CEO的周围，如果能有一个小型的智囊团，在任用重要人选时给出各种意见，对企业的发展来说，应该是很好的事情。
一家大型的IT企业，在给某个地区的区域经理选择接班人。由于该分公司在本地区遇到了非常强劲的对手，因此，CEO对于即将派去的接班人选非常看重。希望不仅能够带领该分公司走出低谷，还能将这种面对竞争的经验带到总公司来。
公司当时有两个人选，一是该分公司的副总经理，一位接近50岁左右的老销售主管苗建强，另外一位是总公司的销售部门协调员刘建彬。刘建彬在总公司的工作表现一直不错，CEO比较看重他，而且希望他能够从该分公司的工作中获得经验。但是，这个提议遭到了销售部门主管的反对。主管认为，该分公司已经到了生死存亡的关头，需要在未来的一年中在成本控制、人员调整和销售渠道拓展上都做出非常艰苦的努力，才能使该公司走出目前的困境。销售部门主管担心年轻的刘建彬缺少这方面的经验，而更倾向于委派苗建强。毕竟老苗经验丰富，而且人就在当地，对该分公司的情况也更熟悉和了解。
但这也是CEO担心的问题，如果委派原分公司的老苗，会不会因为各种人情问题，各种复杂的利益关系，而影响到老苗对该公司的管理。CEO一时之间难以决断，只好邀请人力资源总监一起研究。
人力资源总监听后也非常为难。因为站在为企业培养后续力量的角度，他希望由刘建彬去担任这个职务。因为公司内部对这次人事安排早有各种传闻，刘建彬的呼声比较高，一旦毕威落选，轻则有可能情绪低落，短时间内工作效率降低，重则有可能离开公司。而且，如果刘建彬落选的话，还有可能给公司的其余有才干的年轻人留下公司不重视年轻人，前途无望的印象。
面对人力资源总监的担心，CEO决定冒险一试。“我相信他能够胜任，就让他放手一试吧！”但是，销售部门总监坚持了自己的原则，“如果他失败呢，我们可能将失去这个地区的市场，而且，会给公司别的分公司树立不好的榜样，给别的地区的竞争对手以可乘之机。我们的损失将非常惨重啊！”
由于难以决断，他们一致认为应该召开CEO五人会议——CEO、销售总监、人力资源总监、CFO以及一名刘建彬的下属。在一番热烈的讨论之后，大家还是对委派谁去担任这个分公司经理没有定论，但是，他们至少已经肯定刘建彬不是合适的人选。刘建彬虽然在公司业绩一直不错，也没有犯过什么错误，但是，学业和工作都一帆风顺的他，比较不懂得应对困难局面，而且，与下属的沟通不够有效。
这个CEO五人会议，实际上齐集的是对一个人员任命来说最有发言权的几位成员。公司的最高领导，智能部门的负责人，人力资源总监以及需要为公司财务状况负责的人，当然还包括公司的基层员工。基层员工能够看到和感受到的东西，往往是高层管理者看不到的。但是，对于一个负责执行企业战略的中层经理来说，他的核心能力之一，就是要把最高领导层的意图贯彻到基层去。因此，听取基层员工的意见，对企业任命来说，是非常重要的工作。
其实，五人会议就是公司最高管理者就某个具体的问题，和一些与这个人员任命关系最密切的人进行有效沟通的案例。高层管理者的重要工作之一，就是保持与各个部门员工和各个岗位管理者的有效沟通。
在马谡镇守街亭的任命过程中，现场仅有他和马谡的几句交流，时间非常短暂，没能充分有效的沟通。而且，诸葛亮实际上没有听取任何人的意见。虽然他知道刘备曾经对马谡有过“言过其实”的评价，但是还是把刘备的这个意见忘记在了脑后。
所以，诸葛亮后来哭马谡，也是后悔自己没有听取刘备的意见。
作为企业的最高管理者，都要时刻注意两点。一是要让全体员工都知道公司内部有鼓励交流的氛围，鼓励员工们提出不同意见。二是要对员工的所有意见都认真对待，认真考虑。如果采纳了员工的建议，那么要做出奖励，无论是口头还是物质的，都会鼓舞士气，如果没有采纳，也要说明理由，不要打击员工的积极性。
创办了沃尔玛的山姆·沃顿曾经这样总结该公司的精神品质——“如果你要将沃尔玛的全部品质总结为一种精神，那就是沟通，因为它是我们成功的关键。”有效的沟通将使决策者在委派人员时能够有据可依。
可惜，诸葛亮没有时间召开这样的会议了，这就导致了诸葛亮和马谡的沟通不够有效。马谡没能完全理解诸葛亮的战略意图，诸葛亮也没有在事先就察觉到马谡心里有别的想法。匆匆委派的任务，使得执行者和管理者之间没有互相明确对方的心意，埋下街亭失守的祸根。
曾经看过一个笑话。
有一个演讲者想证明酒精的害处，他在讲台上摆了两个玻璃杯，一个装的是水，另一个是酒精。他拿一只虫子放到白水里，虫子游来游去，他又把虫子拿出来放到酒精里，虫子游了几下就死掉了。演讲者非常得意地对观众说：“各位！这个实验说明了什么？”很久也没有人吱声，后来后排有一个醉醺醺的声音说：“这说明人要是喝酒他就不招虫子。”
这就是一个无效沟通的最好的例子。
演讲者事先没有对自己的意图做充分的说明，就不能期待听众给出令你满意的回应。
对管理者来说，在进行沟通之前，了解接受者的期待是什么显得尤为重要。只有这样，管理者才可以知道是否能利用他的期望来进行沟通。因为一般人所察觉到的，都是自己期望察觉到的东西：我们的心智模式会使我们强烈抗拒任何不符合其“期望”的企图。
诸葛亮如果能够及时察觉马谡的企图，知道马谡是想借街亭这个机会大显身手，他也许就不会派马谡前去了。而如果马谡和诸葛亮进行了有效的沟通，他也就不会自己觉得诸葛亮在给他立功的机会了，也许就不会擅自作主孤山扎营。
一位经理安排一名主管去管理一个生产车间，但是这位主管认为，管理该车间这样混乱的部门是件费力不讨好的事。经理于是开始了解主管的期望，如果这位主管是一位积极进取的年轻人，经理就应该告诉他，管理生产车间更能锻练和反映他的能力，今后还可能会得到进一步的提升；相反，如果这位主管只是得过且过，经理就应该告诉他，由于公司精简人员，他必须去车间，否则只有离开公司。
诸葛亮高估了马谡对自己意图的领会能力，就必须要做好马谡会出岔子的准备。当然，核心问题还是马谡高估了自己对事件进展的控制能力。
如果诸葛亮有一位人力资源总监，就可以在马谡被任命后，再详细地和他商议具体细节，也许就可以发现马谡实际上并没有真正领会诸葛亮的意图。街亭也许就不会失守，北伐也许就可以成功……