协助员工成长——员工培训制度
麦当劳一贯信奉“没有个人的成长，就没有公司的成长”的信念，在人才培育方面下了相当大的工夫，所花费的资力也远远超过同行的其他公司。
麦当劳在人材培育方面采取的是“人培育人”的方式，将公司员工培养成具有训练资格的合格人才后，再让其去培育零工。
因为麦当劳坚信零工站在店铺最前线每天接触大量顾客，通过训练提高零工素质的最终目的，就是向顾客保证提供最高质量的商品、服务和环境，让顾客获得来店用餐的附加价值，而麦当劳店铺本身也因此受到更多顾客的支持，获得更多的赢利。
1、要在员工的训练和发展上投资
投资在训练和发展上
对于如何看待人员的训练和发展，麦当劳创始人雷克罗克先生说了两句话。
第一句是：不管我们走到哪里，我们都应该带上我们的智能，并且不断给智能投资。所以早在1976年，麦当劳的创始人就已经决心要在人员的发展上做出很大的投资。
另一句话是：钱跟智能是不一样的，你可以赚到钱，但是你想随处去抓到智能却是不可能的，所以必须花心思去发展。
麦当劳认定了训练将带来利益：
第一、 有最好训练、最好生产力的麦当劳团队，能够在顾客满意与员工满意上，达成企业
目标。
第二、 我们强调在正确的时间提供正确的训练，因为训练的价值在于对员工生产力的大幅
提升，同时由于麦当劳的训练也提供给加盟经营者，而加盟经营者在麦当劳的系统里占有很大的部份，所以这对加盟经营者的生产力，也有很大的帮助。
第三、 如果可以有效率地运用训练投资，对于麦当劳的股票投资人，也会产生一定的效益，
这也是麦当劳企业对投资人一个很重要的责任。
第四、 透过良好的训练，就能将麦当劳的标准、价值、讯息、以及想要做的改变一一达成，
这对整个系统的永续经营相当重要，因此麦当劳的“愿景之屋”，把“人”当做一个很重要的资产。
2、培训要与实际操作相结合
几乎所有的麦当劳员工一进公司就被派到餐厅现场锻炼，在那里穿着与零工一样的制服，干着与零工一样的工作。刚进店铺的员工，其最初职位为经理受训生，在店铺对开店和打佯业务、零工的录用、现场操作指挥等与经理管理业务有关的所有基础知识进行系统学习的同时，还必须学习店铺的经营管理技术。
为了把培训与实际操作结合起来，麦当劳要求员工每天在上班时间内，抽出一个小时学习实际操作和管理方面的业务知识，学习内容包括：餐厅的营运管理知识、会计及财务、人力资源、餐厅的设计与设备的管理和安排、公共关系、市场营销推广等诸多方面。这种培训不仅对服务质量的稳定提供了保证，更为企业培训了管理人才。
在加强员工的店铺实践经验的同时，麦当劳也非常注意对员工进行理论知识的教育，对此主要通过“人才培育综合计划”来进行平衡，下面是此计划的主要构成内容：
MDP系统
店铺的经理或店长使用名为“经营管理开发大纲(Mangement Development Prosram)”的教材，通过店铺的实际业务对员工进行训练，是所有员工从经理受训生到成为店长的统一教育程序。
想要正式加入麦当劳公司职员的行列，需要进行三个月的经理在职训练。在门市实习满三个月之后，再接受汉堡大学初级班进修十天，结业后回到店面，这时公司会准备MDP管理发展计划手册。
MDP的内容是以具体的活动内容和行动目标为中心构成的一系列训练手册。在每一科目大标题下都有阅读、讨论、实践的功课，进而消化麦当劳的教材。
这些科目主要包括：“人才管理”、“器材修护”、“能源管理”、“损益表”等，等精通MDP之后，便可以升任为中心经理了。
彻底执行训练的四步聚
麦当劳训练的四个步骤主要包括准备、说明、执行、事后考核四个阶段。
准备：就是训练以前的事前工作，无论在何时（When）、何地（Where）、（谁）（Who）、作什么（Why）、怎么做（What），这也是对照W原则的应用。
说明：这时不仅仅是在口头上的说明，或死背手册的文字条例，训练员还要以身示范，然后再让实习人员做一遍。
执行：实习人员若有做错或遗忘的地方，由训练员指正，反复地指导，一直到完全正确为止。
事后考核：这是训练员在距离较远的地方观察。只要QSC没有问题，一些细节可以等到全部的工作完成之后再加以指导。