在冷战期间，就任美国国务卿的乔治•马歇尔，再次处于一个需要制定大量重要决策的位置。
1948年春，负责政策设计的乔治•凯南向马歇尔提出建议，就与“马歇尔计划”有关的问题向苏联做出怀柔姿态。美国传话给苏联人，邀请他们来谈谈苏联的困难。苏联马上接受了这个建议，但糟糕的是苏联人误会了美国的意思，他们认为美国希望与苏联举行高官会晤。这就引起了盟国的愤怒，他们为美国事先未与盟国协调就这么干感到不安，认为美国在偷偷地与苏联谈判，因而要求美国对此做出解释。
出了盟国要求美国做出解释这件事后，凯南对自己究竟干了些什么感到心里没底。一连两个晚上，他都在狐狸窝村的街道上散步，边走边回想这件事的整个经过，试图弄清到底哪个环节出了问题。第三天他去见马歇尔，向他提出自己的看法。当时马歇尔在埋头看一大堆文件。
“将军，”凯南说，“我知道一个人应该努力去从自己的错误中学习，而不是为犯了错误而悲伤。这两天我一直在想究竟什么地方出了错。我想破了头，还是找不到错在哪儿。我认为我们是对的，对我们的批评是错的。但现在出现了这么多的批评，肯定有什么地方出了问题。”
马歇尔将军放下手里的文件，慢慢地转过椅子，他的目光透过眼镜犀利地望着他，令他不禁颤抖起来，不知道会发生什么事。
“凯南，”他说，“1942年我们进军非洲，登陆行动最初十分成功，在接下来的三天里报纸都说我们是天才。后来发生了多兰事件，在接下来的三周里报纸都说我们是大笨蛋。
“你刚才说的那个决策得到了我的同意，经过了内阁讨论，并得到了总统的批准。你惟一的麻烦是不具备一个专栏作家东拉西址的本事。现在出去吧。”
一个重大决策出台后，“无所不知”的媒体可能会对此大肆攻击，领导人往往处在一个内外交困的尴尬局面中。他因为要做出非凡的决断而经历着内心的严峻考验，而一旦他做出决断，他又将不可避免地遭到种种责难和猜疑。面对责难和猜疑，领导人需要更大的勇气和毅力来坚持自己的意见，排除各种难题，毫不动摇地贯彻实施既定的决议。这也是肩负责任的领导者分内的事务。
对艾森豪威尔来说他很清楚，一旦形成决策，就要坚持这一决策。1943年6月11日，在评议阿诺德•亚历山大将军作为盟军指挥官的优缺点时，艾克说：“他生性随和，战争经验丰富，具备与人和睦相处的能力和良好的战术观念。他很谦虚、精力充沛。有关他是否称职的惟一疑问是他在与下属打交道时总是信心不足。有时，他改变自己的观念和计划似乎是出于迎合某个下属的反对或建议，以避直接指挥之嫌。”
在关系到众人利益的根本问题上，人们自然会有不同的意见，并且都希望自己的意见被采纳。然而，领导人所要做的是综合考虑全局，以全局利益最大化为原则。在他遭受种种责难和非议时，明智的领导人会注意倾听不同意见，但是，决定既然已经做出，他只有坚持到底。因为，半途而废是领导者的大忌。
一个优秀的领导人明白，所有的疑虑只能出现在决策的过程中，一旦决议做出，剩下的只能是坚决执行和贯彻。
在做出决策的过程中，施瓦茨科普夫将军的心里具有典型性。“在海湾战争期间，我总是睡不好，即使已经敲定了作战计划的所有细节。每天夜里我都会躺在床上想，我是否忘了什么事？我们忽略了哪些事呢？我们是否还可以做得更多一些？然后我会起身看地图。我认为一个爱护部属的指挥官就应该这样，用心良苦、计划慎密。”
但是，当总的方向定下来之后，一切犹疑（虽然不可避免）都是多余的。
施瓦茨科普夫解释了自己对忠诚的看法：“在讨论问题时，忠诚意味着拿出最诚实的意见，不论你认为我是否会喜欢这些意见。那个光着身子的皇帝需要有人告诉他没穿衣服，他不愿因不知真相而被冻死。在此阶段的不同意见会刺激我的思维。但一旦决策已经做出，讨论就结束了。从此以后，忠诚意味着坚决地执行决策，就当决策是你定的。
“如果你觉得某件事不对头，讲出来。我宁愿早些而不是迟些听到坏消息。坏消息不是酒，不会越陈越香。
“我会明确地告诉部属我想要什么，如果他们没听清楚，那么可以来问我。如果我说了两三遍后他们还是没搞懂，那肯定是我的表达有问题，而不是他们的理解有问题。我不会认为他们是聋子或很愚蠢。最糟糕的情况是部下为掩盖他们的无知糊里糊涂地忙起来，最终把事搞砸。我对他们说，‘如果在离开我的办公室时还没有理解我想要什么，那么转过身再问我一遍。’我告诉他们只要是他们完成任务所必须的东西，我会尽全力去争取。‘如果在法兰克福没有，我会去美国陆军欧洲总部找。如果欧洲总部也没有，我会去华盛顿。你们别管我怎么弄，反正我会一直支持你们。’”