犹如没有人愿意得病那样，没有任何企业愿意遭遇危机。然而在经管领域，风险和危机不仅种类繁多和无所不在，而且几乎像病毒一样无法回避和防不胜防。危机是不可捉摸的，既可能发生在自己身上，也可能发生在竞争对手身上，还可能发生在全行业；危机又是难以判断的，危机既包含了导致失败的根源，同时又蕴藏着成功的种子，这两者往往让企业体验战略转折意义的“过山车”经历，优秀的企业会因此脱颖而出，平庸的企业却荡然无存，从某种意义上而言，危机是竞争命运最后迎头击下的重锤。
2004年，伴随宏观调控而来的抽紧银根引爆了德隆集团的资金和信用危机，这家总资产240亿元、拥有177家子公司的特大型企业集团迅速陷入了困境。这让我们在同情、叹息之余，不得不对危机管理和问题管理的关系再次进行思考。
德隆集团在资金和信用危机爆发后，迅速成立了包括董事局主席唐万里和总裁唐万新在内的危机处理小组（后改称危机处理指挥中心），三十多名中高层管理者在各地“救火”，开展了全方面的危机管理。但是，脆弱的基石难以支撑起万丈高楼，近十年的股市资金游戏已经让虚脱的企业肌体积重难返。
德隆集团虽然悲壮，但并不孤独。有相似命运的企业远不只德隆集团一家，许许多多的企业迅速成长壮大，又迅速走向衰败。不仅国内的著名企业弱不禁风，被人们奉为典范的国际著名企业同样不堪一击。安然公司是美国最大的电力和天然气销售和交易商。但是，这个曾在全美乃至全球能源商品交易市场上举足轻重的龙头公司，几乎是在一夜之间突然垮台了。安达信在全球五大会计师事务所中由曾经排名第一，在企业咨询界也占据着举足轻重的地位，但在安然事件的牵连下也轰然倒下。
危机管理的重点是危机公关，有许多场合危机管理基本上等同于危机公关。一般危机管理所针对的媒体负面报道、劳资冲突、诉讼、财务危机、产品瑕疵、意外伤害顾客等都是需要通过危机公关来解决的。但是危机管理和危机公关对于危机背后的问题却无能为力。
2001年，南京冠生园月饼“陈馅新做”事件不仅导致了南京冠生园破产，而且与南京冠生园没有产权关系的上海冠生园集团也受到牵连，月饼销量下跌了50%。专家学者在批评南京冠生园罪有应得、同情上海冠生园集团无辜殃及的同时，一致认为南京冠生园与上海冠生园在危机管理方面做得不够。专家们指出南京冠生园推卸责任、对媒体和公众傲慢无理、拖累同行、反应消极等严重错误。同时，上海冠生园也有行动迟缓、领导人在国外未加重视等严重失误。
当然，把成败原因全部归集到某一个原因是不合理的。企业家对危机缺乏认识、没有及时采取应对措施及手段，导致危机来临时，“兵败如山倒”，也是其中一个很重要的原因。
作为一个合格的企业家和领导者应该认识到，危机就是“危险”和“机会”的组合，它是一把“双刃剑”。首先它是一种危险，企业或机构可能由此陷入困境，甚至一蹶不振。但如果处理得好的话，它反而可能给企业或机构带来正面的机会。企业家一定要有“三只眼”：一看市场竞争，二看企业内部，三需要盯着政府政策。三个方面的任何一个，对你企业的影响都可能是致命的。另外，在现实中，随着创业步伐的加快，企业规模的增大，公司会遇到越来越多的危机。企业家必须牢记，在数以千计的环节中稍有失误或失职，都可能将整个公司拖入危机。正如著名咨询师史蒂文·芬克在他的《危机管理》一书中指出，企业家“都应当像认识到死亡和纳税难以避免一样，必须为危机做好计划：知道自己准备好之后的力量，才能与命运周旋”。