这就是我们的方案有创意的地方：聪明的布景师设计了一个便携式的舞台，它能够被拆成几块，所以每天都能够比较方便地进行搭建、移动和保存。我们装了聚光灯并且刷了颜色来搭配天花板和墙壁，这样白天那些顾客就不会留意到它们。我们用隐藏的音响实现了完美的音响效果。早上，我们在棉质和丝绸的幕后面挂上窗帘来遮住窗户。这番改造，使我们的酒店变成了一位善变的艺术家，可以在白昼与黑夜之间不留痕迹地变换身份。
洛斯丽晶酒店的Feinstein’s夜总会在1999年的秋天开业。现在我们的酒店有了一个全新的身份。白天，这里是餐厅，晚上，就变成了一个时髦的夜总会。Feinstein’s夜总会为我们带来了新的收入，扭转了丽晶酒店的亏损局面。此外，在艺术和娱乐方面，它还产生了巨大的媒体效应，成为了人们茶余饭后的话题。偏远地方的乐迷们都喜欢来Feinstein’s夜总会看演出，然后在酒店住一两天，再去游览纽约的其他名胜。
Feinstein’s夜总会是我最喜欢的合作项目之一。迈克尔·范斯坦的名声、才干以及被他吸引过来的其他艺人，已经与丽晶酒店的高雅风格融为一体，并为久经世故的纽约人创造了一个最流行的夜晚集会地——使洛斯丽晶酒店在所有豪华宾馆中独树一帜。对迈克尔来说，他的表演才能和音乐才能都有了用武之地，能够尝试不同的素材，使他不断出现在媒体的聚光灯下，同时他在其他方面也得到了发展，包括录和制作电视专辑。
这种创造性的合作模式也成为洛斯市场策略的重要部分。我们这么做，一部分是觉得有趣，另一部分却是因为实际需要。作为较小的连锁酒店，我们没有大量资金去运作全国性的市场活动。相对于标准的市场营销模式来说，我们的做法是不值一提的。
我们花费额外的精力设计出创造性的合作模式，以取得市场的最大化。我们曾策划在芝加哥举行一个聚会，时间正值电影《迪克·特雷西》（DTr）播映的前后，这部电影是由华伦·比提（WarrenBeatty）和麦当娜（Madonna）主演的。无独有偶，联合百货的布鲁明戴尔（Bloomingdale’s）零售店同一时间在芝加哥开业了。“啊哈，这是个很好的合作机会啊！”我们暗自欣喜，决定在新开张的布鲁明戴尔连锁店举行一个迪克·特雷西派对。我模仿特蕾西的装扮，穿上他标志性的黄色军用防水短大衣和浅顶软呢帽（我并不认为我扮演过许多女人而不能扮演好华伦·比提）。其间我们举行了活动使客人来到这个神秘的舞台——寻找那颗失踪的钻石，它就藏在了商店里。
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最后，洛斯连锁酒店的独特个性，也是我喜爱酒店行业的一个重要原因。洛斯酒店的经营过程完美地诠释了我们的管理哲学——以团队合作为基础的经营之道。
我们的20个连锁酒店遍布在北美地区最有活力的城市之中——但我们的规模比较小，所以能较好地了解我们大多数员工的个人状况，使他们亲自参与到我们的管理当中，帮助塑造各个洛斯连锁酒店的独特风格。
我们的扩张是稳健而又保守的，只有当一个城市的风格、地理位置合适，并且与洛斯的风格、文化相适应的时候，我们才会考虑在此新建一家连锁酒店。这种渐进而又平稳的增长方式让我们能很好地设计和管理好每一家洛斯连锁酒店，使它们更好地与周围的社区相融合——这也是团队合作的另一个方面。
最好的是，我们建立一个独特的酒店连锁。每个连锁酒店都不同，但是所有的都能提供四星级或五星级服务，这样的环境既轻松又时髦，让人感到惬意。这种战略意味着，每个洛斯酒店都是一个有趣的地方，顾客乐于光顾——喜欢呆在这个地方，带着自己的两个孩子，并邀请朋友一起来。
我们的主席和首席运营官杰克·阿德勒（JAdler）是今天洛斯连锁酒店的最初创始人之一。他为我们的事业日理万机，处理一些日常事务，使我能够集中精力解决公司的整体发展战略问题，了解行业动态以及安排一些非盈利的活动（偶然乔装打扮，扮演其他角色）。
“我永远不会忘记我第一次向洛斯公司的高层管理层做演讲的情形，”杰克回忆说，“当我详细描述酒店业务的发展前景并稍微介绍了我们的方案，拉里·蒂施就从他的座位上站起来说‘好，尽你所能地去做吧’，然后他就离开了房间。会议也这样结束了。”
“那个时候我很迷茫，”杰克说，“我正在期待会有一场深入的讨论，而不是像这样结束。所以我去找我当时的老板鲍勃·豪斯曼，并问他，‘拉里·蒂施跟我说让我尽我所能地去做，这是什么意思？’
“鲍勃·豪斯曼笑着告诉我，‘他的意思就是他相信你，你应该使用你最佳的判断力去做。’
“这就是我们经营酒店的方法。我们相信别人，同时也要求他们自己有好的判断力。通常，他们都会干得不错，结果也证明这种方法是行之有效的。”
在过去的十年里，杰克一直在洛斯酒店帮助我们实施我们的管理哲学。这种方法强调要将权力和责任分散到基层部门，适当放权。这是另外一种形式的合作：与其把那些基层的经理和员工们当作杠杆指挥下的机器齿轮，在总部执行官的指挥下机械地工作，不如把他们当作合作伙伴，他们也是洛斯酒店领导下的团队成员。
管理分权的决策机构是很困难的。杰克花了半辈子的时间使这个系统行之有效地运转。这个系统能一直持续下去的原因之一在于：我们总公司的所有人都很有智慧，关于如何运营酒店和进行市场营销，他们有许多创造性的想法，但是并不直接作出决策——而是将决策权交给各个分公司的总经理们以及他们的执行团队并且由他们来执行。所以我们总公司的行家们必须作为顾问，提供好的方法、建议、信息和专门技术，然后将最后的决定权和执行权交给各部门的经理。这种管理方式与大部分公司使用的上下分级、命令和支配的管理模式相反，而最适合一个以团队合作为中心的企业。
我们公司的业务规模也是这种管理结构能有效运行的一个重要因素。在20个连锁酒店中，我们分散经营的模式运行得相当好。大部分的决策都是在当地制定的。有一些决策由我们公司高一层的管理者制定，例如管理好几个连锁酒店的区域副总裁。另外的一些重大决策，包括大范围的投资或是重要的政策选择，是必须由总部通过的。总的来说，这种结构使我们做决策的时候比竞争对手更加快捷和有效。
当业务持续增长时，将来我们是不是也能保持这样的管理结构呢？当我们达到25家或者30家酒店规模时，我们总部的管理团队也将壮大（即使现在，我们也没有经常去访问和视察每一家酒店的经营状况）。我们必须给每一个区域副总裁更多的责任和权力。如果壮大到50家或者更多的连锁酒店时，我们可能需要重新考虑我们的管理系统。