这种挑战在洛斯酒店表现得尤其激烈。从某种意义上讲，洛斯酒店是20个经济实体的联合，而不是单一的个体。我们有20家分店，每家分店都有自己独特的经济环境、顾客、市场潜力、规模和礼仪、劳工问题以及其他的一些商业特性。所以，洛斯酒店的经营计划实际上建立在至少20种预算上（这还没有分解到我们的家庭办公室和其他供应者的个别预算）。
更复杂的问题是，我们有一些酒店还有第三方业主。我们必须将这些外面的业主们当作伙伴，他们做出的所有重大商业决策都是至关重要的。这些我会在后面详细论述。
经过数年的实验，我们发现将每一家分店都当作单个的商业单元，配备一名决策者指挥时，这种复杂的体系会良好地运作。大概五年前我们的领导机构是这样的：我们在杰克·阿德勒董事长的领导下统一行事，酒店的总经理为整个酒店负责。他周围有一帮由专家组成的团队，负责执行销售、市场、运营、人力资源、餐饮和其他一些具体事务。我们还有得力的家庭办公室团队随时准备提供指导、建议和信息，以增强酒店的表现力。但是各个独立的分店的执行委员会是至关重要的一环。
我们的财务计划过程反映了一个复杂的活动，我们力图平衡各个分店的个别需要、洛斯酒店运营的整体要求、以及我们的企业主和母公司的利润需求，包括洛斯有限公司和第三方业主的独特的财产。
蒂施的提示
你的机构平衡集中和分散计划的过程是怎样的？目标是以真正咨询式的方式设置的吗？或者对低一级的主管们施加影响，让他们只需简单地接受追逐利润的目标？让你的雇员们参与机构整体目标的形成和定位，这是一种飞跃式的信任——如果这样做的话，你的销售额和业务量会增加，来年会带来令你惊喜的成就。
当信任被打破，伙伴关系的管理就变得相当困难了。但如果伙伴关系够牢固，将会受益无穷。举例来说，一些本地居民了解其所在社区的商业气候，和社区的关键人物有交情，他们如果能帮助我们熟练地清除潜在的障碍和危险，和这样的人合作就是非常有价值的。
我在这一章前面已经说到，创造长期的价值位居和企业主的伙伴关系的中心位置。对于企业主，我们的首要责任就是力争给他们的投资提供高回报率。
或许这听起来人人都明白，但是许多公司的繁荣或衰败都有赖于他们怎样选择去定位——或者重新定位——他们的企业。举个例子：上个世纪80年代间，IBM因为没有突破“IBM是属于计算机行业的”这一传统的假设的定位，而在很大程度上发展缓慢。因为当时的计算机硬件正在日益商业化，而且所属范围缩小，IBM的利润额也随着减少了。现在，得益于他们重新定位在“信息行业”，公司在咨询、服务和软件领域都各有千秋。
有时候，如果转向偏离自身核心兴趣和专业领域太远的行业的话，公司也会陷入困顿。就像可口可乐公司收购哥伦比亚公司一样。当经济环境变化时，必须创造性地根据需要重新定位商业领域。另一方面，脚踏实地，按部就班也十分重要。高明的战略计划必须得保持这二者之间的平衡。而且，恰当的平衡或许需要时有变化，或者要从一个行业转到另一个行业。
找到这样的平衡在当今服务行业尤其富有挑战性。一些原有的资源用尽了，需要找到新的收益来源，这使得酒店老板们感到压力越来越大。举例来说，一个中等规模的酒店，电话部门一年的收入大概在20万左右，只有这么多，因为使用移动电话和上网的人们越来越多，大大地减少了使用固定电话所带来的收入。
尽管有寻找新的收益来源的压力，洛斯酒店还是力图扎根于服务行业，也就是说，牢牢以提供客房、食物以及酒水为根本。我们不见得一定要在酒店的地盘上涉足其他生意——尽管这样有战略意义的涉足时有发生。
零售生意就是我们在保持平衡中的一个例子。洛斯酒店里的零售店开张过好几次，但我们越来越意识到，在进货、贮存和管理零售店方面我们不是能手。如果我们愿意的话，可以请一些专业人士来。但是这样的话会分散我们在核心生意上的时间和精力，所以对我们而言，关闭零售店更有策略性，我们通常会这么做。
另一个例子就是我们尽量不提供视听仪器和其他诸如传真机、电脑、货运及其他业务。这些需要专业知识，我们宁愿不涉足。实际上，我们的生意伙伴们都各有专长。
另一个和酒店业息息相关的基础行业就是其他形式的地产。在这里我们也尽量地使酒店业避免与地产产生瓜葛，尽管它们发生联系是不可避免的，这是我们公司另一条历史性的信念。我的叔叔拉里·蒂施为建立洛斯有限公司的企业理念立下了汗马功劳，他就对地产投资敬而远之，特别是因为相对而言，地产比较难以很快实现其货币固定价值，也就是说，实现它的资金流动价值。
这条原则也有例外的时候。举例来说，我们在拉什维尔的文登比特分店有一个综合办公室，有效地进行着当地的房产生意。这样双重发展目的的建筑在20世纪80年代后期很流行，从这个意义上讲，它的存在被证明还是相当成功的。但是一般来说，我们没什么兴趣在别的地方推行同样的模式。
同样的，我们间或也涉足游戏业。实际上，我们还有一次没站稳脚跟的经历。上个世纪70年代，游戏业蓬勃发展的前期，洛斯酒店拥有一家蒙地卡罗酒店，包括一家娱乐场。但是这么多年过去了，这个行业变得越来越复杂。这一领地有很多专业的竞争对手，人们喜欢斯蒂文·维恩，他围绕着娱乐经济做了很多大手笔的生意，所以，我们离开了娱乐场的合作伙伴而转向别的管理领域。