我们曾接到一批销售额4亿元的单子，结果全公司内勤连续两天加班到凌晨两点，才把调度工作做好。如果实施了APO系统，只需要半天就能完成从生产销售到运输的工作安排。
据了解，娃哈哈集团公司一个内勤每个月要接4万笔生意，即使花了大量人力物力，依旧无法避免由于调度不及时，造成销售周期被延长。宗庆后告诉我们，正是因为意识到现在管理信息系统和供应链已开始限制企业的继续发展，他们便和美国埃森哲公司确定了建立一套整合的管理信息系统(ERP)和供应链优化系统(APO)的项目，并决定采用目前世界五百强都在使用的SAP公司软件，成为了全国第一家同时启动这两种系统的企业。
应该说现在我们企业扩大了，包括中央政府也提出了信息推动工业化，现在没有信息化无法运作，以前是电脑化，以前的软件是我们自己开发的，
现在业务量越来越大以后，原来开发的这些程序可能已经不太适应了，所以我们决定实施SAP，ERP包括供应链的软件把信息化做得更好一点，这次我们请了埃森哲公司帮助我们实施这样的项目，现在刚刚开始，搞这个东西必须要搞，听说风险也很大，搞的不好的话，肯定会对我们公司有影响，但是我感觉我们娃哈哈来讲已经有这么一个基础。我认为我们很有信心，比较顺利实施这两个项目，会把自己的管理水平提高。
为实施第一期工程，娃哈哈共投入了3000万元，但对于每年拥有大货物流量的娃哈哈来说，宗庆后当场算了一笔账：启动的新系统一年将为公司节约5000万元至1亿元的钱。不过，宗庆后也表示，启动这两个系统存在一定风险度，系统带来的实际收益还有待时间考验。
这种比较国际化的咨询公司，了解中国公司吗，他怎么评价娃哈哈和竞争对手的关系？
我认为国际上有名咨询公司，不一定了解中国的国情，不一定了解中国的文化，关键是自己怎么吸收人家先进的东西，而不是盲目把人家看成什么都好。
同其他大企业步入成熟阶段一样，娃哈哈开始面临管理上的盲区和“大企业病”，宗庆后并不讳言企业出现的问题，一个企业如果没有问题，那还搞管理变革干什么？
企业的发展都会遇到一个个“坎”，企业要想突破发展的桎梏，只有经过变革、创新，才可能获得新生；但是，这种变革与创新决不能随心所欲、忽视企业现状，它需要一步一步、一个阶段一个阶段地向前迈进。发达国家的企业普遍经历了从经验管理到科学管理，到现代管理这样三个阶段的管理进程。它刚好与宗庆后个人所经历的管理的三个阶段是相吻合的。
宗庆后所经历的管理第一阶段是经验管理阶段，属于能人时代。
它的特征是能人治厂，凭感觉、靠经验管理。这是一种火车头式的方式，企业的整个运作都靠能人拉动，靠其个人的能力、素质、经验和风格在发挥着巨大的作用。
在这个阶段，为了让员工听话，使企业达到整体“归一”，更好地开展业务，大部分老板开始本能地制定了一些规矩来约束员工，开始了粗放式管理。随着企业的发展，事越来越多，人也越来越多，结果是人多了事更多，老板们普遍感到时间、精力不够，操心操劳，受苦受累，还担惊受怕。这时，老板们开始明白，对企业里大大小小的事再不能事事为之了，但又无可奈何，因为没有能干的人，而只能亲力亲为。这个时候，老板渴望有能人来帮他，因此，盼能人、找能人是处于这个阶段的企业的普遍现象。结果，大部分企业长期停留在粗放管理水平，落后的管理制约了公司的成长，只三五年寿命，甚至昙花一现。中国有许多乡企、民企就是这样，依靠领导者个人的胆识曾创造了一时的辉煌，但随着企业的迅速膨胀，决策盲目、管理混乱、财务失控种种问题越来越多，最终销声匿迹，成为历史的匆匆过客。
企业80％以上的工作都是重复的，有规律的，是可以记录并固定下来指导以后的工作的。于是，将这些重复性工作制定成规范化、标准化的程序和制度，逐渐将企业的运作纳入法制化、高效化的轨道，这就使企业完成了主动的变革。通过一个较长时间的磨合、完善，推动企业进入到第二个阶段——制度时代，我们称之为科学管理阶段。
科学管理阶段的特征是科学的规范化、制度化、模式化的管理。
其主要表现为，计划、组织、领导、控制等各个方面都有成套科学、规范的制度和程序，企业像一部高效运转的机器。在这种管理方式下，部门职能、岗位职责、行为准则、运作程序都实现了规范化；信息传递、各项工作实现了程序化；人才、资金、物资、时间等资源的利用实现了科学化。这个阶段是企业发展过程中最为重要的阶段，它为企业长远的发展打造了一个坚实的基础管理平台（为其他专业管理、扩大经营规模、谋求多元化发展等企业经营活动奠定了稳固的基础和有力的支撑）犹如企业大厦的地基，企业大厦能盖多高，取决于这个地基能打多深多牢。
在这个阶段，企业从规律中提炼出规则，再形成规范，企业中90％以上的活动都细分到每一个员工的每一项具体工作上，而每一个细节动作都是程序化、标准化、规范化的（做到这一步，企业的这些90％以上的活动就不必靠能人了，企业从此走出了能人的困惑）但应该指出的是，即便这样，企业里仍然有许多制度和程序管不到、管不了的地方，这是因为管理常常滞后于企业发展的特质所决定的。另外一方面，太多的规章制度也让人掌握不了，同时对人的创造性、积极性还有一定的压制，既增大了管理成本，又降低了运行效率。这时，每个管理者都会想，如果大家能自觉自愿地干，那该多好！我们还应看到，随着科学、规范的管理制度建立，企业的激情和热情会渐渐消失怠尽，维系员工的除了合理而公平的激励机制外，更主要的是企业文化的牵引和凝聚。这就对企业的管理提出了新的要求，开始第二次主动的变革，完成企业文化的提炼和完善，进入第三个阶段——文化时代。
第三个阶段就是现代管理阶段。
这个时候的管理已经不需要太多的规章制度，靠的是企业文化，像现在发达国家企业所提出的“祛除管理”，达到了道家所崇尚的“无为而治”的境界。如世界500强中的惠普，1967年就推行灵活的工作时间，不靠人来监督、管制，而员工们却都能履行自己的职责，自觉地去完成工作，积极地发挥他们的潜能。靠什么，靠企业文化。
企业文化是企业在长期生产经营过程中形成的价值观、经营思想、群体意识和行为规范的总和。企业文化营造了一个非常和谐的工作氛围和共同奋斗的愿望，有着强大的凝聚力，使员工忠于企业和企业所从事的事业。
处于这个阶段的企业已不太关注基础管理，而是在实施战略规划、战略管理。企业只有进入这个阶段，经营管理者才会真正享受到经营的乐趣。因为在这个时候，企业所有的员工认同企业的价值观，并在这种共同的价值观指引下，每个人都自觉主动地做好每一件事。此时，企业不再只被看作一部机器，而是所有人意志的共识，真正实现上下同心同德、齐心协力；进而使企业演变成为有思想、有灵魂的有机生命体，社会大众认可这样的企业，它属于全社会所有，最终，它将成为社会系统链条中不可缺少的重要一环，真正实现“归一”。
这当然是再好不过的状态，也是每个企业家追求的最高境界，而这样的企业，如通用、惠普、松下等明星企业又客观实在地闪耀在我们的眼前，这不可能不使我们的企业家神往，继而追随。也许这就是变革的最大陷阱，因为，我们只看到了耸立在我们面前的雄伟大厦，它的风采，它的辉煌，却未能注意到大厦下面深厚的地基，于是我们盲目跟进，结果可想而知。
从经验管理，到科学管理，再到现代管理，这是企业变革的必然进程，不可逾越。目前大多数的中国企业还处于经验管理阶段，但是我们很多管理者没有弄清本企业所处的进程，就盲目套用所谓先进的管理方式和方法，由此注定了不可避免的大起大落的宿命结局。
企业在运营活动中会存在许多问题，同人一样，也会“生病”。关键是要找准病因之所在，并对症下药，否则就会“一病不起”。
如果忽视了目前企业的现状和所处的经验管理阶段，以及从业人员的职业素养偏低，去进行超前的“文化变革”，最后，不但没能解决企业存在的问题，反而引发了各种矛盾。
事实上，由于大部分企业还处于经验管理阶段，就如只有一条崎岖的山间公路，一些通晓先进管理理论的专家学者对我们的企业家说，世界上最好的车是卡迪拉克，你买吧！
企业家真就把卡迪拉克给买回来了，结果一上路，卡迪拉克不但跑不快，还把底盘给挂坏了。
其实，此时我们的企业只需要吉普车、越野车甚至拖拉机就可以了，既跑得快又省钱。
最先进的东西不一定适用，而只有适用才是最好的。宗庆后自认为，娃哈哈走的每一步都是踏踏实实的，一步一个脚印。
宗庆后说如今他主抓两件事：一是在饮料产品上创新，不搞同质化竞争；二是再造企业流程。
用宗氏特色的语言来形容，就是“今后不再是一两个人来管企业，而是靠严格的规矩来管企业。”
运动员有运动寿命，企业家没有。娃哈哈的管理现在已经制度化了，特别是在引入外资和实行分级授权之后，日常的运作管理基本不占用我的时间，但在管理细化和提高执行力方面，我们还有很多工作要做。
中国的先哲们通常以“无为而治”为领导者的最高境界，而无为而治的实质就是减少管理，这一原则已被中外管理大师所认识。那么，在现代经营管理中要做到无为而治需要怎么样的管理方法呢？宗庆后认为，从“有为”到“无为”，一是充分的信任部下、充分地授权，实现责、权、利相统一。二是推行契约化的管理，也就是制度化的管理，让契约成为管理中的一只“有形的手”。三是设置一种最减少交易成本的分配机制。四是依靠企业文化从根本上去改变人的价值观念，改变人的意识，使企业文化从根本上去改变人的价值观念，改变人的意识，使企业文化成为管理过程中一只“无形的手”。五是减少管理的内容，根据社会分工的理论尽可能地将一些管理事物交给社会，比如，住房问题、社会保险问题、子女教育问题，因为管理内容的减少是实施减少管理的很重要的因素。
从“有为”到“无为”，宗庆后完成了他在娃哈哈的“管理三阶段”，而我们看到，确如宗庆后所言，运动员有运动生命，企业家没有运动生命，为了使企业基业长青，他必须走下去，而且要保证不能出大错。〖MA〗学会长大
长大是企业面临的紧要问题之一。在竞争日趋激烈的市场经济中，如果一个企业不能处理好长大的问题，那么这个企业很可能会越不过“战略转折点”这个坎，还没有飞翔就跌落下来。
宗庆后认为，中国现在领先的企业，大都经历了15年左右的发展时期。15年正好是一代人的时间，也是最有创造力，最强势的时期。所以，今天很多成功的企业家已经严重地感觉到自己知识与能力的老化，跟不上市场的发展步伐，这就是为什么目前有很多企业非常注重接班人问题，职业经理人和老板之间的协调问题，或者海归和本土企业家的对接问题。
一个企业发展到十五岁之后，往往面临着巨大的变化，开始逐渐的老化。如何让一个企业获得新的生命，建立新的竞争能力，是一个很大的难题。
《财富》杂志根据对美国众多企业CEO失败原因的长期分析，认为这些企业家们的失败有六大原因：缺乏对坏消息(亏损或利润下降)的处理能力、疲劳综合症、缺乏处理人的能力、决策有局限性、缺乏财务知识、错失良机。相比之下，中国企业家们在决策方面所犯的错误不仅远远多于国外的CEO们，而且是致命的：
1.决策的独断和无制约。中国的企业家大多集创业者、所有者、决策者和执行者为一身，董事会形同虚设，下级只能俯首帖耳。这些条件与权力的结合，在没有监督和约束机制下行事，他们所犯错误的几率肯定会大大高于国外的CEO们。
2.盲目的扩张与多元化。由于一些企业家对利润的追逐、对财富的渴望、对成功的期盼是毫无节制的、没有止境的，因而无一例外地对发展规划有着特殊的偏好，而在特殊条件下轻易获得的成功，又使他们相信自己无所不能。而“超常规扩张”却使企业漏洞百出、危机四伏。
3.一夜暴富的投机性。商品市场的投机和广告宣传的投机是近年来中国企业家失败的一个重要原因。这些企业决策者的一个重要心态，即利用不成熟的市场和不成熟的消费者，疯狂造名，争取一夜成名，进而一夜暴富。这种不顾企业资金实力，不将主要力量用于提高产品质量和服务，而是希望通过造名一夜暴富的行为，本质上就是一种投机行为。
长江商学院著名教授曾鸣先生把中国企业的“长大”划分成三个阶段。第一阶段是上世纪80年代改革开放的初期，第二阶段是90年代初期，第三阶段是90年代末至今。这三个阶段代表了三个不同的市场竞争环境的演变过程，对企业的能力有不同的要求，并对企业的发展趋势产生了很大的影响。
在第一阶段，企业生存与发展最需要的是“拉关系，找资源”的能力，这一阶段称为“寻租”阶段。在“寻租”阶段，企业追求的是“好买卖”，实际上都是抓住一个市场的空缺去牟取一次性的暴利。