第二阶段就是做到了“好买卖”的企业不满足于只做“好买卖”，开始有意识地向“好企业”转变。转变过程中，拥有“企业运营能力”的企业活了下来，这种能力包括对资源掌握的能力，广告能力以及销售能力等，这就是我们所谓的“一招鲜”阶段。在这个阶段，无论是标王秦池、爱多，还是创造保健品神话的飞龙、三株，都是靠某一个方面特别强势的能力，从而在短期内使企业获得爆发性的发展。然而当整个市场竞争趋于激烈和成熟的时候，只靠某一个方面的强势能力而获得发展的企业会迅速地被市场淘汰。这就是为什么近年来有一大批迅速崛起的企业又很快陷入绝境的根本性原因。
当整个市场竞争越来越激烈，各个方面的竞争对手变得越来越强的时候，一个企业要保持领先的地位，更需要高层次的创新能力，全面的管理能力，组织架构的搭建能力。这些可持续的能力称为全面竞争能力。从而，企业竞争现在开始进入“全面竞争”阶段。在这个阶段，真正意义上的企业家开始关心如何建立“基业常青”的企业，也只有在这个阶段，才会出现真正意义上的“好企业”。
从中国企业发展的总趋势来说，“全面竞争能力”的作用会越来大，也就是说，深层次管理的作用在未来的竞争中会越来越重要。企业如果还沉浸在过去成功的经验中，就很容易被迅速变化的市场竞争所淘汰。
中国未来的商界领袖需要新的思维和能力，只有能跨越过战略转折点的企业才会长治久安。
宗庆后认为，企业要面对未来的挑战，必须培养强烈的危机意识，清醒的自我认识，居安思危。企业必须意识到，整个环境正在发生着巨大的变化，竞争的基础正悄然改变。
第二个非常重要的一点是要进行艰难的自我超越。能否超越自我，决定了企业能否再塑辉煌或者从此走向没落。大多数在前一阶段最辉煌最成功的企业，往往是在新的市场环境中觉醒得最晚、输得最惨的企业。很多企业是在销售额最高的时候开始走向没落的，这正是因为他们过于沉迷于过去的成功经验，而忽略了环境的巨大变化。
在中国经济发展最有希望的时候，为什么最优秀的中国企业却开始退步？根本的原因在于，那些80年代建立并持续发展了近20年的中国最成功企业，在一个全新的市场发展阶段正面临着“战略转折点”。
关于战略转折点，英特尔公司总裁安德鲁·葛洛夫在《只有偏执狂才能生存》一书中下的定义是：
“就是企业的根基所在即将发生变化的那一时刻。这个变化有可能意味着企业有机会上升到新的高度，但它也同样有可能标示着没落的开端。”
这个变化最可能让一个企业从此上一个新的台阶，迈向未来的发展，但也可能意味着一个企业没落的开始。在转折点出现的时候，无论是整体产业结构、竞争方式还是单个企业的经营方式都会发生很大的变化。能不能把握战略转折点，对于企业来说是生死存亡的问题。
宗庆后曾经坦言：“在我一生中，令我困惑的时刻有三个，从另一个角度讲，这三个困惑的时刻也都是娃哈哈重要的转折点。”
第一个坎是娃哈哈果奶。在娃哈哈果奶投产后不久，当地防疫站对我们果奶进行抽检，得出的结果是检验不合格。而我们在果奶项目上投入了巨额资金，引进了不少先进的设备，全厂上下2000多人的心血可谓倾注其中。若果奶项目真的搁置，最大的伤害不是金钱上的损失，而是整体士气的重挫。这次是我带领娃哈哈怀着雄心壮志进入新的食品领域时，遭遇的困惑和迷茫。而动力则来自于职工大会上，2000多双比我更迷茫、更惶恐的眼睛。当时，我的脑海里想到的是：我可以不吃饭，但他们不能不吃饭，他们的家庭不能不吃饭。一时间，什么都想做的我，什么都做不了。
幸运的是防疫站的批文重新出台，并明确说明之前由于检验标准不一样得出娃哈哈果奶不合格的结论有误，娃哈哈果奶是合格的产品，可以恢复生产。当孩子们看到娃哈哈果奶重新回到超市的货架上时，娃哈哈又加强了宣传力度，在报纸上和电视里进行循环的广告投放，并在原来的基础上推出了AD钙奶。这一冷一热的炒作，令娃哈哈在全国的知名度更高，认可的人也更多。
另外一个困惑的时刻，是与达能洽谈合资的事情。我在1996年与达能合资时已看出它的胃口很大，一直想全方位地控制中国的食品领域。而现在看到的事实，是达能与中国饮料企业、乳品企业的合作，最终还是走到了收购别人的地步。而当时我看到娃哈哈虽然具备一定的规模，但管理层思想僵化的苗头也呈现出来，小富则安的心态在企业里普遍存在。摆在我面前的是娃哈哈需要利用外资扩张企业版图，和引入国际经验，但又要提防跨国巨头，不被它“吃掉”，就在这个进退两难的问题上，我折腾了不少日子。
我再三思量后，还是与达能合资，但合资的方式是项目的合资，而不是整个集团的合资，娃哈哈除了要坚持四项基本原则，而且在项目合资的过程中娃哈哈从12亿总资产里拿出3个亿以及品牌不动，始终稳坐大股东的位置。
这次与达能的合资，是娃哈哈的第二个转折点，我们初步尝到了股权多元化的甜头。到了1999年，娃哈哈集团通过了股份改制，实现了管理层持股，进一步消除了体制隐患，完善了公司治理结构。现在的娃哈哈集团，是一个实行混合所有制的公司，但治理结构很健全。今天的达能在娃哈哈没有一个代表，不仅仅是因为有一纸协约，更重要的是，娃哈哈充裕的现金流和丰厚的分红面，使达能既安心又无话可说。
回过头来解释我选择与达能合资的动力，可能只有一句：中国饮料业舍我其谁！
“非常可乐”的上马可以称得上是我的第三困惑，也是娃哈哈迄今为止最重要的转折点。
在1998年的时候，娃哈哈在非碳酸饮料行业中已在全国遥遥领先，要不要进军占中国饮料市场近一半的碳酸饮料，同两乐正面交锋，给予了我一个很具民族意义的战略思考。而我们观察20世纪90年代初的一批国产可乐品牌如重庆的天府可乐，山东的崂山可乐，河南的少林可乐，北京的昌平可乐，甚至杭州老家的“中国可乐”，都逃不过外国的“两乐”夹击，纷纷退出了碳酸饮料的舞台。而有数据调查显示，无论是国内还是国外，碳酸饮料的绝大部分份额一直被两乐垄断，五年前的中国，这个数据更是一度达到了80%。在中国饮料行业“水淹七军”的悲观氛围里，连我的部下都失去了信心，三番五次地打报告恳请我谨慎行事。
在被反对声包围中的我，想出了一个例子说服自己。在PC这个并非中国人发明的产品中，我们都能产生“联想”这样敢于和跨国公司叫板、能够和跨国公司共舞前行的本土企业，为什么在传统的食品饮料行业中就不能呢？在IT等高科技行业中，国外公司还能依靠强大的研发实力形成技术标准作为战略竞争的壁垒，在国际分工中更有利于中国、又没有太高技术门槛的传统制造业，中国本土企业的竞争优势应该更加明显。
在几个年头的“农村包围城市”的销售战略中证明，娃哈哈的“非常可乐”在中国广大农民的心目中有着很高的认知度，农民们认为“非常可乐”才是正宗的可乐，在农村市场上占领了绝对的优势。而我进军农村市场除了考虑到“两乐”在中国市场的盲点外，还对农民有一份亲和的直觉。我16岁的时候，便在农田里拉车，与农民谈天说地，我了解他们的勤劳，他们热爱土地，热爱民族的深切情感，他们会对中国人制造的可乐一如既往地支持。
改革开放后成长起来的很大一部分中国本土企业，都经历过战略转折点。比如三株公司就是在1996年三株公司最辉煌的一年，死于战略转折点的转移。
这一年，三株口服液单品种销售高达几十个亿，“农村包围城市”策略取得了巨大成功，在中小城市和农村，三株可以说做到了天翻地覆，一个地级市场日销售过百万元的比比皆是。
但是，一些大城市的巨大购买力却没有唤起。
启动真正意义上的城市市场需要与原来截然不同的手法，无论宣传方式和宣传内容都应改变，要转向正规化和专业化，而三株公司上至总裁下至公司经理们显然是不具备这种素质，也缺乏相应的心理准备。
当年人民子弟兵由红军改为八路军最后到解放军，都是伴随战术和战略变化的。
先由游击战，后为运动战，最后为攻坚战，逐步升级，越打越强，就三株而言实力是具备了，缺乏的恰恰是面对新形势的新思路。
三株也做过一些新的尝试，比如在央视新闻后的黄金时段，做产品宣传广告。广告语是“三株口服液祝你身体好”，但分析其广告创意及广告诉求都是不理想的，效果自然也谈不上。三株总裁也曾亲自挂帅，发动“东北会战”，结果三个月后以失败告终。
与此同时，所有的市场基础也在风雨飘摇之中，三株采用雷同的宣传方式，对城市消费者进行连番轰炸，没有宣传方式和宣传艺术的提高,谈不上什么品牌提升，已经影响了其品牌形象，人们对那种压迫式的灌输产生反感。
以小报为主的宣传效果由于长期以来同行模仿等因素已经越来越差，公司经理们为了提高产量，一味加大投入，投入产出比已越趋不合理。
这个时候，其实三株应该意识到转折点已经到了！
“两大事件”仅仅是三株衰退的导火线。
一是“成都事件“，成都市场部人员在编写宣传材料时，未经患者同意，就把其作为典型病例进行大范围宣传，结果导致纠纷，并经新闻媒体曝光，敏感的中央电视台焦点访谈节目也进行了报道，事件由成都波及到全国，产生了极大负面影响。
二是“常德事件”，湖南常德有一病重老人服用了儿子买来的三株口服液后，不久死亡，家属认为三株口服液是致死的罪魁祸首。于是诉诸法庭，判决结果几经反复，官司打得旷日持久，传遍神州。
其实此前，三株的危机转折点就已经到来了，如果三株及时预测到了这点，可能就不会有后来的一溃千里的悲剧发生。
战略转折点为何重要？如果放任自流，战略转折点就会致人于死地，那些在面临战略转折点而没有顺应变化的公司，往往成为战略转折点的牺牲品。这样的转变给企业带来了深刻的影响，企业以这个转变的处理决定了企业的未来。
宗庆后认为，对战略转折点的思考，帮助企业在日益激烈的竞争中求得生存。
就是说，你要改变自己的管理方式、管理制度、组织机构，如果你仍用过去的办法，就难以驾驭和掌控企业，更不用说永续经营。
一个日本人曾说，全世界企业都存在“一千万障碍”，很多企业在做到不到一千万时做得很好，一旦超过一千万很快就完了。
为什么？因为一千万以下可以人盯人，靠个人，靠全家人去管理，超过一千万时盯人就难了。超过这个阶段就是不要用人去管，而用制度。企业发展的不同阶段、不同规模必须要有不同的管理，这是我们常强调的企业生命周期的一条基本规律。
遇到战略转折点，如果能够战胜，突破这个障碍，企业就能继续发展，否则就会走下坡路。
因此，企业的战略管理，不能仅仅思考在一个平台上量的增长，必须不断构筑新的平台，不能总是留恋过去的框架，沿袭过去成功的一套过时的方法。
一句话，只有生命周期阶段的突破者，才能化“蛹”为“蝶”，只有这样不断的蜕变，才能实现正增长的持续。